Era il 2012 quando l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano ha avviato la ricerca sull’evoluzione dei modelli di organizzazione del lavoro, sviluppando nel tempo modelli che oggi appaiono così attuali. All’inizio i casi di aziende che accoglievano e sperimentavano i nuovi principi ispirati allo Smart Working erano molto pochi, nel tempo sono cresciuti, ma è il 2020 che ha segnato la svolta: le persone che hanno lavorato da remoto durante la pandemia sono state circa 6 milioni contro i 450.000 del 2019 e si stima che resteranno circa 5 milioni i lavoratori che continueranno ad adottare lo Smart Working post emergenza.

Un cambiamento epocale per il mondo del lavoro: la pandemia ha accelerato l’evoluzione rendendola reale! Il boost dato alla trasformazione digitale, già avviata dalle aziende, è stato considerevole e ha portato importanti benefici. E perché questi benefici siano sostenibili nel tempo è bene che le organizzazioni sfruttino questo momento come un’opportunità per costruire un nuovo futuro, ormai imminente.

La vera sfida è la definizione di nuove modalità di lavoro per garantire il miglioramento continuo delle performance aziendali e dei livelli di engagement e motivazione delle persone, grazie a un ridisegno dell’employee experience.

Ci troviamo, quindi, in una fase di transizione tra passato e futuro, ed è proprio in questo passaggio che bisogna provare a innovare e ridisegnare il lavoro delle persone, non solo inteso come alternanza tra lavoro da remoto e in presenza, ma anche all’interno degli uffici, progettando una nuova esperienza del lavoro in presenza.

È tempo, dunque, di fare evolvere lo Smart Working verso i New Ways of Working, indirizzando nuovi approcci e mindset per affrontare in modo efficace l’organizzazione delle attività lavorative. New Ways of Working è un concetto molto più ampio del semplice lavoro da remoto che veniva associato allo Smart Working: se prima quando si parlava di forme di flessibilità lavorativa ci si limitava impropriamente alla sola accezione di lavoro da remoto occasionale, in cui si aspirava a modelli di work-life balance, si utilizzava meglio il digitale e si introduceva il concetto di gestione per obiettivi e risultati, oggi si va verso una flessibilità completa e inclusiva, mirata a creare un modello che guardi alla work-life integration e alla realizzazione della persona.

 

Quali sono gli obiettivi da perseguire in un progetto di New Ways of Working?

Bisogna, innanzitutto, che le organizzazioni comprendano il “perché” è necessario cambiare, avere chiara cioè la propria visione di evoluzione organizzativa.

In questo contesto, occorre tener presente che le persone hanno sviluppato un nuovo approccio al lavoro e che le loro esigenze sono cambiate: per questo è necessario essere pronti a rispondere a nuovi bisogni e aspettative, ridisegnando l’employee experience con un’ottica di maggior coinvolgimento della persona all’interno dell’organizzazione e di forte connessione, secondo il nuovo paradigma connected people care (Osservatorio HR Innovation Practice – Politecnico di Milano). Le iniziative organizzative devono essere orientate alle esigenze specifiche di ogni persona, ponendo attenzione e cura nel definirne una esperienza sempre più personalizzata, sfruttando il potenziale offerto dalle tecnologie in termini di raccolta ed elaborazione di dati provenienti da diverse fonti e tenendo conto delle competenze e attitudini delle persone.

Dunque, l’obiettivo principale che le organizzazioni devono porsi è il people engagement e per perseguirlo bisogna adottare un approccio sistemico nella riprogettazione dell’employee experience, sfruttando tutte le leve a disposizione.

In particolare, è necessario promuovere un’esperienza di lavoro in sede e da remoto ottimale dal punto di vista professionale ed emotivo, attraverso spazi che ispirino e motivino le persone, adottare tecnologie che semplifichino le proprie attività, permettano di garantire e monitorare i propri livelli di produttività e il proprio sviluppo, e di valorizzare l’esperienza personale e professionale. Bisogna inoltre favorire una cultura orientata al benessere della persona, alla sua crescita e al miglioramento, attraverso nuovi modelli di leadership, e, in generale, introdurre servizi e strumenti volti all’engagement e a una migliore people experience, sempre più integrata.

 

Come fare ad approcciare in maniera matura un progetto di Smart Working?

Chiarita la motivazione alla base del cambiamento, è bene concentrarsi sul “come” individuare le modalità per attuarlo.

È opportuno, perciò, reinterpretare le leve di progettazione dello Smart Working in maniera integrata, facendo evolvere l’organizzazione e i modelli lavorativi attraverso “progetti di Smart Working più maturi, basati sul disegno e sviluppo di nuove Employee Experience e New Ways of Working attraverso un utilizzo più avanzato di HR Practices, tecnologie, spazi fisici, approcci di people care e nuovi modelli culturali con l’obiettivo di creare un cambiamento profondo non soltanto nei comportamenti lavorativi ma an­che nella cultura stessa dell’organizzazione”.

Progettare i New Ways of Working attraverso una visione sistemica vuol dire agire su tutte le leve contemporaneamente e in modo connesso, tenendo in considerazione il framework di seguito descritto, sviluppato da Partners4Innovation.

Technology

Se, di norma, è necessario definire una roadmap tecnologica per individuare la dotazione in termini di device e strumenti che permettano alle persone di lavora­re in modo flessibile sia all’esterno sia all’interno delle sedi aziendali e di rispettare requisiti di sicurezza informatica, nel ridisegnare l’employee experience bisogna focalizzare l’attenzione anche su altre tipologie di tecnologie, quali:

  • Working activity technology: tecnologie che permettono il raggiungimento di efficacia lavorativa (strumenti di collaboration, task management, archiviazione e condivisione dati e documenti, chat, …);
  • Personal development technology: tecnologie che consentono di monitorare le proprie performance e avere impatti da un punto vista di crescita e sviluppo personale (es. analytics dashboard, tool continuous feedback, engagement monitoring, …);
  • Work-life integration technology: tecnologie che supportano l’erogazione di servizi pensati per un’esperienza dell’employee integrata e sinergica dal punto di vista professionale e personale (es. app per la prenotazione della postazione di lavoro, food delivery, smart mobility, mindfullness app, …).

 

Leadership & culture

Per supportare le persone nell’adozione consapevole di un approccio basato sull’orientamento alla performance e misurazione dei risultati è necessario ridefinire comportamenti e stili manageriali. In particolare, è importante tenere in considerazione alcuni principi:

 

  • Hybrid work: promuovere l’organizzazione del lavoro in un contesto ibrido caratterizzato da lavoro da remoto e in presenza, curando esigenze professionali e la work-life integration;
  • Empowerment & entrepreneurship: promuovere una cultura basata sulla responsabilizzazione sui risultati e sul miglioramento continuo stimolando le persone a confrontarsi e interagire anche con interlocutori esterni all’organizzazione, promuovendo un approccio imprenditoriale basato sulla consapevolezza del contesto in cui si lavora e cogliendone le opportunità di innovazione;
  • Inclusion: saper riconoscere e valorizzare la diversità nei suoi molteplici aspetti, creando un ambiente in cui le persone si sentano libere di esprimere le proprie passioni e le proprie debolezze.

 

Physical layout

Con riferimento agli spazi fisici occorre non solo disegnare e te­stare opportune configurazioni di spazi che tengano conto delle caratteristiche e delle esigenze lavorative dei diversi team e che siano sufficientemente flessibili e riconfigurabili, ma questi devono essere riprogettati in modo da creare esperienze di lavoro arricchenti e motivanti per le persone soprattutto in presenza, garantendo:

 

  • Differentiation: presenza di spazi differenziati per le diverse esigenze lavorative (collaborazione, comunicazione, creatività, concentrazione);
  • Organizational identity: presenza di spazi concepiti per la trasmissione di valori aziendali e la promozione di engagement, socializzazione e senso di appartenenza;
  • Openness: presenza di spazi in condivisione con altre realtà (es. start up, incubatori) in ottica di open innovation, o di ambienti diffusi sul territorio per amplificare la possibilità di scelta di luoghi di lavoro (es. hub aziendali, coworking, …).

 

Hr Practice

Nell’ambito delle HR Practice il punto di partenza, ma spesso anche di arrivo, nei tradizionali progetti di Smart Working è sempre stata la predisposizio­ne di una regolamentazione aziendale/policy che definisse l’insieme delle regole con cui l’azienda intendeva disciplinare questa pratica, tra cui l’orario di lavoro e la gestione dei permessi e degli straordinari.

Partendo da questo, l’ambito dell’HR Practice deve ampliarsi comprendendo una serie di iniziative che facciano riferimento a:

 

  • Organizational alignment: azioni che promuovono la trasparenza e l’allineamento organizzativo (impatto sull’identità aziendale e valori, promozione dell’engagement, …);
  • HR Analytics: introduzione di analytics per migliorare l’employee experience, governare e monitorare un modello di organizzazione del lavoro flessibile e dinamico;
  • People development: azioni volte a personalizzare l’esperienza di relazione azienda-dipendente in relazione allo sviluppo e alla crescita professionale (es. continuous feedback, self training, engagement monitoring, …).

 

People care

Infine, anche gli approcci di people care, intesi come l’insieme delle iniziative per favorire il benessere e l’identificazione lavorativa, devono evolvere introducendo interventi che migliorino la qualità della vita delle persone, dentro e fuori dall’organizzazione, attraverso un’offerta di servizi e programmi ricca e completa. In particolare, è necessario considerare tre aspetti:

  • Welfare: benessere economico, attraverso la creazione di servizi di sostegno e miglioramento della qualità della vita dei collaboratori e dei loro familiari, in modo da contribuire attivamente al loro benessere anche al di fuori dell’azienda;
  • Wellbeing: benessere psico-fisico, promuovendo azioni che possano favorire un migliore stato mentale e fisico della persona (es. gestione stress, riposo e nutrizione, postura, ….);
  • Purpose: benessere sociale, costruendo un “sistema organizzativo” che favorisca la work-life integration, l’identificazione lavorativa e l’engagement delle persone (politiche di flessibilità lavorativa, iniziative per favorire il senso di appartenenza e i valori aziendali, …).

 

A cura di
Emanuele Madini – Partner e “People & Innovation” Practice Leader di Partners4Innovation
Chiara Calafiore – “People & Innovation” Practice Manager di Partners4Innovation

 

Camilla Viganò

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Camilla Viganò

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