Perché - parafrasando il titolo del tuo ultimo libro - i capi hanno rovinato il lavoro? Cosa non hanno saputo capire / fare?  

Non bisogna fermarsi al titolo. Non punto il dito ad una categoria professionale, ma ad una particolare postura del potere che nel lavoro è devastante. Cerco di aprire una discussione nel Paese sul potere; parlo del potere in azienda ma vale per tutti. Anche per il sindacato, le associazioni.

Ci sono quattro fattori che rendono «inutili e insopportabili i nuovi padroni anche camuffati nelle forme più insidiose del paternalismo moderno». Il primo è l’avvento di quello che il sociologo canadese Alain Denault chiama “mediocrazia”, «ovvero la facilità con cui in troppi casi i mediocri vanno al potere». Il secondo è l’ostinata permanenza delle strutture organizzative gerarchiche basate su comando e controllo, «che servono solo al rifornimento narcisistico dei capi». E anche se il digitale (il terzo fattore) offre enormi opportunità, «se hai un padrone mediocre e che sa solo controllare, te lo può portare in casa e in vacanza anche ventiquattro ore al giorno». Ciliegina sulla torta: i social e l'illusione dell’eternità (quarto fattore). Perché quel narcisismo di cui sopra «cresce con l’età e crea situazioni imbarazzanti, mentre rinforza la gerontocrazia italiana».

Siamo in un momento cruciale e mi fa rabbia che in troppi non abbiano imparato nulla dagli ultimi disastri. I “capi”, come dice anche la fotografia del Gallup State of Global Workplace Report, determinano il 70% del rapporto con l’impresa. Sono importantissimi nel bene e nel male.

Nell’Italia che si riempie la pancia di convegni sul futuro del lavoro, intelligenza artificiale e giovani, e che ora ha addirittura un ministero al «merito», impera invece la curva piatta della mediocrazia, dei capi che amano circondarsi da «yes men» e che alimentano una sorta di «tetto di cristallo» anagrafico. Un muro di gomma della classe dirigente che spinge i giovani e l’innovazione verso il basso, facendo prevalere il narcisismo senile.

«La curva del narcisismo iniziava la sua fase di discesa dopo i sessant’anni, adesso è per troppi una curva che cresce costantemente con gli anni. Del ricambio generazionale si parla solo nei convegni. Poi, nella realtà, quegli stessi relatori non rinuncerebbero mai alle proprie posizioni. La speranza di vita si è allungata e bisogna insegnare a contenere più vite nella propria. Io credo nella Big Society, credo che ci sia un momento in cui occuparsi degli altri, fare volontariato».

 

Nel mio libro descrivo un Paese «con molti capitali e pochi capitalisti», fondato sul «capitalismo relazionale» e con «l’ascensore sociale bloccato». «Si eredita ricchezza, ma anche la povertà».

«Nessuno si è allarmato per il crollo del numero degli studenti lavoratori. Si è arrivati a demonizzare il “merito” perché è troppo spesso una trappola in cui si bara sulle condizioni di partenza. In cui il valore, l’impegno, la fatica e lo studio sono superati dalle relazioni, dalle conoscenze. Si confonde il mercato e la concorrenza con il capitalismo relazionale, in cui contano i buoni rapporti e servigi con il potente di turno».

 

Ma, grattando grattando, emerge che la gran parte delle forme organizzative delle imprese e delle organizzazioni italiane è vecchia e stantia, «basata ancora sul comando e controllo. Forse funzionava in epoca fordista, in cui si misuravano i pezzi prodotti nell’unità di tempo. Oggi il lavoro e la produttività sono altro e il controllo è dannoso al benessere delle persone e alla produttività». Certo, «adesso si dice che mi occupo del tuo “recruitment”, ti porto “on board” ma devi darmi garanzie sul tuo “engagement”. Inglesismi che celano spesso il controllo, attraverso il linguaggio maschile della nave militare».

Il risultato oggi è che il nostro Paese ha un tasso di felicità sul lavoro tra i più bassi d’Europa. Siamo un Paese ripiegato e triste proprio a partire da questo: siamo i più sfiduciati e stressati, il nostro rapporto malato con il lavoro è la vera emergenza. Un’emergenza che genera pratiche catastrofiche per il lavoro e per le imprese: grandi dimissioni, quiet quitting, «disingaggio» progressivo. Questioni gravi per un Paese malato anche di bassa produttività del lavoro, tra scarsa innovazione, prevalenza di piccole imprese e inefficienza della pubblica amministrazione. È in queste crepe che sopravvivono i gruppi dirigenti, pubblici e privati, «che difendono il loro ruolo ma non pensano, non dico al futuro, ma a domani mattina».

 

Quali sono a tuo avviso le tre priorità alle quali bisogna rispondere oggi nel mondo del lavoro?

Primum ascoltare, capire che siamo in una fase straordinaria. I momenti di transizione sono anche momenti di incertezza e di paura, ed è fisiologico che vi sia una quota di persone che si accontenta di «sopravvivere». Ma sono anche momenti di formidabili sfide.

Serve un minimo di audacia, senza la quale non ci sarà alcuna discontinuità: quella necessaria per ricostruire i gruppi dirigenti di cui il nostro Paese ha straordinario e urgente bisogno. Smetterla di circondarsi di persone che ci dicono sempre di si e ci lodano anche quando sbagliamo. Siamo il frutto degli errori che facciamo se abbiamo il coraggio di riconoscerli e valorizzarli andando avanti. Smetterla di premiare “la postura del sughero” di quelli che galleggiano, che non osano mai. Serve un investimento vero nella libertà se si vogliono spazi di lavoro generativi.

Bisogna investire negli “architetti del lavoro”: persone che, azienda per azienda, costruiscano la ricetta ad hoc per mettere insieme tecnologie, spazi, tempi, competenze ma anche e soprattutto “cura”. Si dà il meglio di sé in un’organizzazione che ci aspetta se siamo in difficoltà, in cui è valorizzata la cooperazione, la solidarietà. Il cinismo distrugge il benvivere ma anche la produttività. Servono organizzazioni in cui la persona abbia chiara e netta la percezione di “fiorire”, di poter fare la propria parte, per qualcosa che ha un fine più grande. Il lavoro si è ammalato proprio perché non comprendiamo che la sua grande emergenza è di senso, di significato. Il nostro capitale semantico è quello che ci consente di attribuire significati, è ciò che ci distingue dalle macchine. Se questo patrimonio non si alimenta e arricchisce nel lavoro, quest’ultimo resta una dimensione strumentale della condizione umana. Se un’azienda è “giusta”, “equa” e dotata di “intelligenza sociale”, comprende che queste dimensioni non fanno bene solo “al cuore” ma alla solidità complessiva dell’impresa. Per innovare bisogna misurare le cose giuste. Inseriamo nei KPI dei manager proprio questa “intelligenza sociale” e il lavoro tornerà nell’orizzonte delle cose importanti.

 

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Intervista a cura di Anna Zavaritt - giornalista e contributor Jointly