Francesca Rizzi sceglie tre parole che raccontano un anno complesso, che ci spinge a trovare risposte (e idee) nuove.
Fine anno, tempo di bilanci. Quali sono state le principali sfide che le aziende hanno dovuto affrontare - e le iniziative sviluppate – per il benessere organizzativo? Abbiamo chiesto a Francesca Rizzi, CEO di JOINTLY, di scegliere per voi tre parole che sintetizzano un anno complesso, nel quale le “vecchie regole” per attrarre e valorizzare le persone in azienda non funzionano più e che si conclude con nuove domande aperte.
A come ASCOLTO
Difronte a dimissioni di massa, che nel 2023 hanno riguardato quasi un collaboratore su due (46%) – e più di due su tre (77%) tra gli under 27[1] - l’azienda come può rispondere? Il fenomeno della Great Resignation è un campanello d’allarme e va oltre singoli casi di insoddisfazione professionale: alla base c’è un malessere diffuso, per cui solo una persona su 10 (11%) è soddisfatta del proprio benessere lavorativo[2]. Un malessere che ha un costo, in termini di produttività e assenze.
La nostra esperienza in progetti di wellbeing aziendale ci suggerisce una parola: ascolto. Ed è questo – in base al Report 2023 di Gallup[3] - che chiede la metà dei lavoratori (41%): di essere ascoltata, di poter contribuire a migliorare la cultura aziendale.
Una richiesta sfidante: lavorare sull’ascolto e l’engagement dei propri collaboratori vuol dire per un’azienda rimettersi in gioco, ripensarsi privilegiando le domande alle risposte, il dialogo alle decisioni.
B come BENESSERE, non benefit
Prima raddoppiati, poi quintuplicati, poi nel 2023 drasticamente tagliati, fatto salvo per una categoria specifica di lavoratori, i genitori. Ma davvero i “fringe benefits” – letteralmente “benefici accessori” – sono uno strumento efficace? Puntare su benefici “monetizzabili” aumenta il benessere dei collaboratori?
A nostro avviso no: “sotto l’albero” avremmo voluto una riforma organica del welfare aziendale, che ne desse una definizione unica e semplificasse la normativa, al posto di prorogare misure una tantum.
Perché il welfare aziendale ha per legge un ruolo di utilità sociale, come riconosciuto dal Tuir (art. 51 § 2) e oltre alle misure più “classiche” e di tipo economico – dall’l’auto aziendale alla palestra, dall'integrazione del congedo ai campus per i figli – le imprese potrebbero offrire servizi più “strutturali” e continuativi, come il supporto psicologico, l’accompagnamento alla genitorialità, l’orientamento scolastico dei figli e il supporto ai caregiver.
C come CORPORATE WELLBEING
La grande maggioranza dei lavoratori (l’80%) dichiara di aspettarsi dall’azienda un aiuto a trovare risposte ai bisogni di assistenza, salute, istruzione e prevenzione, più che semplici bonus economici. Questi interventi – quando implementati in modo organico e coerente all’interno delle people strategy – permettono di aumentare l’engagement dei dipendenti fino al 30%.
In momento storico di forte insoddisfazione sul lavoro, è tanto più importante quindi per le aziende saper dare risposte soddisfacenti e passare da una concezione di welfare aziendale puramente fiscale - con pacchetti di iniziative o benefit per il benessere individuale – ad un nuovo modello di corporate wellbeing. Un approccio integrato per supportare i collaboratori nell’insieme della propria employee experience, sia nella dimensione privata che lavorativa.
Oggi la metà delle grandi aziende ha un insieme diversificato di iniziative relative anche al people caring, ma solo una su dieci (12%) si è dotata di una strategia di corporate wellbeing integrata nella people strategy[4]. E questo perché spesso si tende a confondere il “fine” – il benessere organizzativo - con il mezzo, cioè gli interventi mirati sull’individuo nei diversi momenti del proprio ciclo di vita. Al punto che le iniziative spesso sono introdotte con una logica tattica e di breve termine e raramente sono accompagnate da un monitoraggio sugli impatti effettivi su benessere ed engagement (1 caso su 3).
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Francesca Rizzi - CEO e co-founder JOINTLY
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[1] Ricerca 2023 dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano
[2] Vedi nota 1
[3] Gallup: “The State of the Global Workplace: 2023 Report”
[4] The European House Ambrosetti “Una nuova visione di Corporate Wellbeing. Un valore per la strategia retributiva, una leva fondamentale per attraction ed engagement”, Position Paper in collaborazione con Jointly (dicembre 2023)