Si può misurare il benessere?

 

“Se non si può misurare qualcosa, non si può migliorarla”, diceva il famoso matematico ed ingegnere Lord William Thomson Kelvin. Unipol lo fa da più di cinque anni per le attività di welfare e people caring: come siete partiti, all’inizio e perché?

Direi di più: se non si può misurare qualcosa, non esiste… Unipol ha formalizzato da tempo, nella Politica di Sostenibilità, l’impegno a misurare l’impatto delle azioni messe in campo. La misurazione, in generale, consente di decidere in quale direzione continuare, ampliare, reindirizzare un determinato programma, ma anche di “rendere conto” ai vari stakeholder coinvolti e tutto questo vale anche quando parliamo di Welfare.

Del Welfare Aziendale ne viene sempre ribadita l’importanza in termini di benessere per i dipendenti e le loro famiglie; in termini di clima aziendale, senso di appartenenza, retention e attraction e anche in termini di reputazione per l’azienda; si parla inoltre di benefici per il territorio. Ma per l’appunto è necessario dotarsi di strumenti di misurazione per cogliere davvero queste dimensioni e poter indirizzare le iniziative ai fini che ci si propone, tanto più se si considera che la maggior parte di questi benefici sono intangibili e diventa quindi ancora più importante dimostrarne il valore.

Per far questo negli ultimi 6 anni, in Unipol abbiamo introdotto strumenti di raccolta ed analisi dei dati per monitorare l’andamento degli interventi, la soddisfazione, i nuovi bisogni, gli impatti e l’efficacia rispetto agli obiettivi dei Programmi di Welfare. I primi strumenti sono stati la Survey su tutta la popolazione aziendale e i Focus Group. All’ultima survey hanno partecipato 5.200 colleghi, oltre il 52% della popolazione, ed è emerso un ottimo livello di conoscenza dell’offerta, un più che buon livello di soddisfazione verso le iniziative fruite e – ancora più importante – una buona capacità dell’offerta di rispondere alle aspettative. Un risultato che, se letto alla luce del contesto pandemico e del periodo di lavoro da remoto che stiamo vivendo, acquisisce una valenza ancora più significativa.

Altro strumento prezioso l’indagine di Reputation che viene riproposta tutti gli anni, in collaborazione con il Rep Institute, nella quale è stato inserito un focus sul welfare, per misurarne l’impatto proprio sulla reputation. I risultati hanno evidenziato che per i colleghi che conoscono l’offerta di Welfare del Gruppo la reputazione dell’azienda è migliore, e danno una valutazione molto più positiva della dimensione “workplace”, sono più propensi a parlar bene dell’azienda in generale, dei suoi prodotti e servizi e a consigliare ai loro conoscenti di lavorare per Unipol.

Infine, negli ultimi 2 anni, abbiamo integrato la survey con l’Analisi d’Impatto Sociale del Welfare per misurare se e quanto ci fossero cambiamenti, riconducibili proprio alle iniziative implementate. Per quest’ultimo progetto, Unipol si è avvalsa di un gruppo di lavoro interdisciplinare di professionisti, che ha spaziato dal Prof. Giordano dell’Università LUMSA, alla Prof.ssa Claudia Manzi dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, alle società BDO Italia e Jointly – il Welfare Condiviso. In generale, in termini di impatto sociale, nel confronto tra coloro che hanno utilizzato le iniziative di welfare e coloro che non le hanno utilizzate, è emerso che il primo gruppo ha avuto un impatto sensibilmente migliore sulla propria work-life integration familiare e buono sul benessere economico, sull’engagement, sull’identità con l’azienda e sul supporto organizzativo percepito.

Quali sono per voi gli “indicatori” o gli elementi importanti sui quali basare la valutazione l’impatto di un piano di welfare? (per esempio: conoscenza, utilizzo, apprezzamento, ma anche benessere e engagement? Kpi di benessere personale e organizzativo?)

Gli indicatori classici sono: utilizzo, apprezzamento e misurazione dello scostamento rispetto ai bisogni. Da questi elementi non emerge completamente il significato profondo del valore generato dal Welfare ed è per questo che abbiamo introdotto l’analisi dell’impatto sociale, strutturata su due macro dimensioni: il benessere individuale e il benessere organizzativo. E per ciascuna di queste dimensioni abbiamo tracciato dei KPI. Tra i KPI del benessere individuale ci sono il Wellbeing (il benessere psicofisico del lavoratore), il Wealth (la dimensione del benessere economico), il Work-life Integration individuale e familiare. Tra i KPI del benessere organizzativo abbiamo mappato l’identità organizzativa (l’insieme di caratteristiche identitarie e valori dell’azienda percepite dai dipendenti), il supporto organizzativo (sensazione di sentirsi sostenuti dall’azienda), e, “a cavallo” tra benessere individuale e organizzativo, l’engagement. I risultati dell’analisi hanno messo in luce dove siamo forti e dove possiamo fare ancora meglio, dandoci una nuova prospettiva e consentendoci una progettazione ancora più ragionata.

Il welfare ha “effetti collaterali” anche sui familiari e sul territorio nel quale opera l’azienda e vivono i propri collaboratori. Voi quest’anno avete misurato anche l’impatto “civile” o sociale del welfare: quali sono state le difficoltà e gli spunti emersi?

Il Welfare lavora su centri concentrici e l’approccio con cui impostiamo le iniziative e le relative analisi è quello multi stakeholder, in quanto, oltre che sui dipendenti, il welfare incide sui familiari e sul territorio.

Solo per fare qualche esempio, tra gli impatti delle Borse di studio Intercultura, se consideriamo i figli dei colleghi che sono i primi fruitori, osserviamo come la propensione dei ragazzi di iscriversi all’università aumenti di circa il 40% con consapevolezza della scelta della facoltà, e per ben il 70% di loro l’intenzione di svolgere programmi di mobilità internazionale.

Gli impatti di Fragibilità – il programma a sostegno dei caregiver e dei loro familiari non autosufficienti – sulla famiglia e sul territorio ci parlano di una ridistribuzione dei carichi di cura nell’85% dei casi ed un maggior utilizzo dei servizi.

E per i Servizi Libera Tempo organizzati presso le sedi, sempre parlando di impatti sulla società abbiamo stimato un risparmio di 23.000 km con conseguente minori emissioni di CO2.

Da questi risultati si evidenzia pertanto che i cambiamenti che il Welfare può apportare nella qualità della vita delle persone, delle loro famiglie e più in generale nella società possono molto ampi e diversificati e possono essere anche molto rilevanti, con riflessi positivi che si protraggono nel lungo periodo. Questo ci conforta nel proseguire in tale direzione e a consigliare la misurazione di impatto perché ha un valore, oltre che di rendicontazione, di programmazione strategica del welfare aziendale.

Intervista a Sabina Tarozzi
Responsabile Iniziative di Welfare presso UnipolSai Assicurazioni SpA

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