Se oggi è più che mai urgente per le imprese mettere al centro i propri collaboratori e considerarli il capitale più prezioso, attenzione però che l’equivoco è dietro l’angolo: in qualsiasi ambiente di lavoro conta saper collaborare, ma la collaborazione non è semplicemente la somma di una serie di accondiscendenze. Occorre sviluppare la consapevolezza che la collaborazione non nasce nell’armonia e nell’omogeneità, ma dal fatto che le persone possano esplicitare i propri problemi, esigenze e malesseri, arrivando poi ad un confronto e a una sintesi.

Da qui nascono alcune domande.

Le aziende si stanno attrezzando per smettere di pensare al conflitto come un’interferenza produttiva e vederlo invece come lo sviluppo di punti di vista diversi che permettono di spostarsi su livelli più avanzati?

C’è oggi nelle organizzazioni la consapevolezza che non esiste un benessere in azienda che non includa la capacità e la competenza a stare bene quando ci sono contrarietà? In altre parole, quando non ti danno ragione (cosa che in azienda avviene quasi sempre)?

Anche nei luoghi di lavoro si dovrebbe pensare ad una “pedagogia” organizzativa. Mi spiego: per i bambini ho inventato il metodo “Litigare bene”, attraverso cui invito i bambini non a cercare il colpevole, ma a comunicare tra di loro le reciproche versioni, le loro ragioni. Tra di loro, senza che l’adulto sia giudice e tribunale. In uno spazio e con modalità specifiche. In questo modo il conflitto diventa il punto di partenza per un benessere più profondo e duraturo, che permette di affrontare anche le frustrazioni. Potremmo fare così anche in azienda?

Lo stile basato sulla collaborazione conflittuale è quello più funzionale a gestire le strutture organizzative. Si basa sulla capacità di interagire rispettando i ruoli, utilizzando i conflitti come informazione e non come minaccia, garantendo spazi comunicativi dove possono attuarsi gli opportuni cambiamenti. “Collaborazione conflittuale” non è un ossimoro. Anzi, la vera collaborazione nasce dalla capacità di visualizzare il conflitto, accettarlo e affrontarlo al meglio. È quella più funzionale. In questo modo i conflitti diventano opportunità, non minacce. Ci vogliono delle camere di decompressione dove si può parlare, dove si possono affrontare gli impliciti, i punti di disaccordo, di contrasto, di tensione, di attrito.

In sintesi, l’azienda è un organismo e come tale deve saper fronteggiare i conflitti interni. E un’azienda sana, per farlo, deve saper valorizzare i vari punti di vista. Il valore più creativo della conflittualità è chiedersi sempre:

  • «C’è qualcosa che ci stiamo dimenticando? Che non abbiamo considerato?»

  • «Qualcuno vorrebbe dire qualcosa, ma non lo sta dicendo?»

  • «Stiamo tralasciando un elemento importante?»

Per sviluppare questo atteggiamento vanno selezionate e sostenute le persone con le giuste skills. Inserire in azienda soggetti con gravi carenze conflittuali, incapaci di reggere contrarietà, punti di vista divergenti, in genere soggetti permalosi e suscettibili con un’autoreferenzialità accentuata, è un vero e proprio pericolo, se non una minaccia.

Torniamo invece a chiedere ai candidati e alle candidate «Ma lei ha intenzione di avere figli?», ribaltando però la conclusione. Non più discrimine negativo, ma ulteriore nota positiva: varie ricerche stanno dimostrando che in azienda le persone più smart sono quelle con figli, per la loro capacità di resilienza, duttilità e problem-solving.

 

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A cura di Daniele Novara - Pedagogista, autore, counselor e formatore