Come si passa da un welfare tradizionale a una strategia realmente centrata sulle persone? Marco Piuri racconta la visione che ha portato il gruppo FNM a ridefinire il concetto di welfare, ponendo l’ascolto e il dialogo al centro di una nuova cultura aziendale.
Avete intrapreso un percorso di trasformazione organizzativa: da un welfare di "supporto al reddito" ad un wellbeing "people centered". Perché questa scelta e come l’avete affrontata?
Il punto di partenza di questo percorso è stata la consapevolezza che un’azienda, prima di essere una struttura organizzativa, è una comunità fatta di persone e di reti di relazione. E che la mission del Gruppo, gestendo infrastrutture e servizi di mobilità, è quella di consentire alle persone di muoversi, mettere in relazione comunità e contribuire a dare concretezza al diritto di cittadinanza, così da avere accesso ad opportunità e servizi.
In questa prospettiva, abbiamo dato vita in questi anni ad un nuovo concetto di mobilità - “Mobility as a Community” (MaaC) - sviluppando un nuovo modello operativo e di business focalizzato sulle comunità. È venuto naturale, dunque, far evolvere il nostro welfare (ricco di risorse e di storia) nell’ambito di una pronta People Strategy: siamo una comunità di persone che eroga servizi per comunità di persone. Abbiamo mantenuto l’ammontare di risorse destinate al welfare, ma lo abbiamo progressivamente riconvertito focalizzandoci sulla risposta ai bisogni delle nostre persone.
L’ascolto organizzativo è un tassello fondamentale della vostra strategia: ci racconta come l'avete strutturato all'interno del gruppo (persone coinvolte, obiettivi definiti, parametri di monitoraggio dei due progetti intrapresi)?
Abbiamo cercato di creare un ambiente lavorativo che guardasse ai dipendenti come persone nella loro interezza. Quindi saper ascoltare è fondamentale per cogliere prima di tutto i bisogni, ma soprattutto per dimostrare un reale interesse alle persone.
La prima progettualità attivata ad aprile 2021 - grazie al supporto di JOINTLY in partnership con “Modus” - è il servizio di counseling “Parliamone”. Attraverso questo servizio, esperti e psicologi in dinamiche organizzative e relazionali ascoltano e supportano i lavoratori con percorsi di counseling finalizzati a migliorare l’ascolto di sé e degli altri, leggere la realtà e le proprie emozioni, visualizzare i problemi e attivare le risorse per superarli. Sia a livello aziendale che personale sono stati rilevati numerosi benefici, quali:
- miglioramento della qualità del lavoro
- maggiore produttività
- propensione al problem solving
- consapevolezza di sé e delle relazioni con gli altri
A partire da marzo 2024 è stato avviato il Progetto Ascolto, finalizzato a sviluppare una cultura e uno stile manageriale fondati sull’ascolto dei collaboratori e la relazionalità attraverso un percorso graduale e azioni modulari e sostenibili.
Entrambe le progettualità si collocano dentro un concetto di welfare allargato il cui punto di partenza è l’azienda come spazio in cui le persone sono chiamate a stare in relazione con altre persone.
Ascolto e partecipazione sono tasselli fondamentali anche per il vostro business: la vostra cultura aziendale si riflette anche nel dialogo con le parti sociali e gli utenti?
Il Gruppo ha una storia e una tradizione ferroviaria che lo hanno portato sin dall’origine a dedicare significative risorse economiche allo sviluppo di strumenti di welfare: un Fondo Pensione chiuso, una Cassa Integrativa, il Circolo Ricreativo CRA. Negli ultimi anni stiamo ridisegnando il sistema di welfare in modo da evolvere da un sistema di mero contributo al reddito - di fondamentale importanza - a un sistema che permetta di identificare ulteriori aree e servizi e di misurarne l’efficacia.
Ciò ha portato anche ad arricchire e meglio definire la struttura degli enti istituendo ALMA, il quarto ente aziendale, che si occupa di erogare il welfare “aziendale”, la parte di contributi “non sanitari” originariamente di pertinenza di Cassa Integrativa, ma soprattutto di dare risposta a tutti quei “nuovi bisogni” emergenti che oggi faticano a trovare soddisfazione.
Collaborazione, fiducia e valorizzazione delle singole persone sono i tre principi cardine su cui si sta lavorando, continuando nella proficua modalità di collaborazione con i sindacati.
Come si immagina il futuro di questo percorso? Cosa manca ancora e cosa è importante?
Deve sicuramente crescere la consapevolezza, innanzitutto dei manager, che la People Strategy è la chiave per il successo di un’azienda. Specie se eroga servizi, occorre far crescere le soft skills e dotarsi degli strumenti adeguati.
Dall’altra parte, questo approccio chiama in causa la libertà delle persone: diventa esplicito chi ci vuole stare, chi vuole vivere da protagonista questa avventura e chi no. Ed oggi un punto di lavoro centrale è essere capaci di ridisegnare la struttura e l’organizzazione del lavoro.
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Intervista a cura di Anna Zavaritt - giornalista e contributor Jointly