In una realtà organizzativa complessa come quella di Eni, dove il tema delle relazioni sindacali ha un impatto primario, come si coniugano queste ultime con le politiche di Corporate Wellbeing portate avanti dall’azienda?
Crediamo che aziende e rappresentanze sindacali debbano collaborare per costruire insieme le condizioni – contrattuali e non solo – che consentano al benessere della persona di emergere. In Eni abbiamo una lunga tradizione di relazioni industriali trasparenti, costruttive e solide. In questo contesto, l’ascolto è fondamentale: dei dipendenti, ma anche delle parti sociali, che rappresentano una voce importante – non l’unica – delle nostre persone.
Durante la pandemia, nel 2020, abbiamo migliorato ulteriormente il nostro modello di relazioni industriali attraverso un protocollo che abbiamo chiamato “Insieme”: un impianto che ha introdotto nuove regole di ingaggio e ha previsto, tra l’altro, la nascita di un comitato welfare dedicato al Corporate Wellbeing. È un organo bilaterale che si riunisce periodicamente per ascoltare, condividere idee e attivare gruppi di lavoro su tematiche in costante evoluzione.
Come si inserisce questo approccio nella strategia aziendale?
Il Corporate Wellbeing rappresenta una dimensione importante della storia e dell’identità di Eni. Le persone sono al centro della nostra strategia di business, posizionandoci come una “caring company”, che promuove un impegno continuativo nella cura delle persone per creare una catena di valore condivisa.
Questo approccio ha radici profonde. Già Enrico Mattei – fondatore di Eni – aveva compreso, in maniera pionieristica, l’importanza di coniugare la crescita economica dell’azienda con il benessere dei dipendenti introducendo una serie di iniziative molto innovative per l’epoca (es. case e servizi per i dipendenti, colonie estive per i figli dei dipendenti etc.).
Oggi continuiamo a percorrere quella traiettoria. Nel 2022 abbiamo varato il Protocollo Noi, un importante piano di potenziamento del welfare aziendale con l’obiettivo di offrire alle nostre persone iniziative e servizi che coprissero l’intero work-life cycle. Per l’implementazione delle nuove iniziative abbiamo intercettato i nuovi bisogni a partire dall’ascolto delle nostre persone con l’organizzazione di numerosi workshop con la metodologia del design thinking. A valle dei risultati dei focus group, integrati con le risultanze emerse dal comitato welfare, abbiamo costituito diversi gruppi di lavoro interfunzionali per la rapida messa a terra delle iniziative di potenziamento del welfare aziendale.
Come intercettate e rilevate i bisogni delle persone in un contesto aziendale così eterogeneo e diffuso da un punto di vista geografico?
Abbiamo 32.000 dipendenti in tutto il mondo, con ruoli e contesti molto diversi: direzionali, industriali, commerciali. Le esigenze non sono uniformi, e proprio per questo serve un approccio di evoluzione continua, perché i bisogni delle persone possono cambiare continuamente in base anche al contesto economico, sociale e culturale.
L’azienda, attraverso azioni di ascolto continuo delle persone ed anche attraverso il confronto con le organizzazioni sindacali, individua ed implementa periodicamente nuove iniziative e servizi nella consapevolezza che le tematiche di Corporate Wellbeing necessitano di una costante evoluzione per rispondere alle rinnovate esigenze delle persone ed alle variazioni del contesto esterno.
Quanto il fatto di dichiarare obiettivi, fare delle azioni e in qualche modo misurarle, porta poi allo sviluppo della capacità dell'azienda di prendere decisioni data-driven?
La misurazione è essenziale. Usiamo KPI per valutare le iniziative e capire dove siamo posizionati, dove intervenire e come migliorare, attivando eventualmente operazioni di carattere correttivo. Questa cultura della misurazione ci consente di evolvere, adattarci e creare – in prospettiva – anche piani di benessere quasi individuali.
È un approccio coerente con il nostro DNA. Enrico Mattei aveva intuito fin dall’inizio l'importanza di associare il risultato aziendale al benessere sociale, e fortunatamente questo DNA si è tramandato nel corso del tempo. Oggi, infatti, questa visione è fortemente sostenuta dal nostro vertice, che riconosce nel Corporate Wellbeing una leva strategica per la soddisfazione delle persone e per la sostenibilità del business.
Quali sono le prossime sfide sul fronte del Corporate Wellbeing?
Una sfida cruciale è la convivenza di 4/5 generazioni in azienda. Il nostro obiettivo è quello di andare a costruire iniziative sempre più trasversali, capaci di rispondere a bisogni diversi senza perdere in efficacia, e quindi personalizzarle il più possibile.
Un altro ambito che riteniamo strategico è la sinergia interaziendale. Di recente, sul tema della genitorialità, abbiamo creato una rete con altre aziende: un esempio concreto di investimento congiunto sulle persone e sul territorio.
La certezza per il futuro è che le tematiche afferenti al Corporate Wellbeing continueranno ad essere considerate come un investimento strategico nel capitale umano, cercando sempre di intercettare e soddisfare, in maniera sempre più innovativa, i nuovi bisogni delle diverse generazioni presenti in azienda.
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Questa intervista è parte della ricerca “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing”, realizzata da Jointly insieme a The European House – Ambrosetti.
