Quanto conta l’ascolto in SACE e come si coniuga con la corretta ed efficace comprensione e risposta ai bisogni delle persone?
In SACE, ormai da tempo, abbiamo scelto di mettere il Corporate Wellbeing al centro della nostra strategia aziendale. Per farlo, abbiamo costruito un framework organizzativo che rappresenta la nostra comunità: un modello in cui valori, strategie e obiettivi aziendali sono condivisi.
In questo contesto, abbiamo promosso la decentralizzazione del decision making, dando alle persone maggiore autonomia. Il modello è stato accompagnato dalla costruzione di una skill-based organization, che ha restituito alle persone l’ownership sulla propria carriera, e da una flessibilità radicale: i collaboratori possono decidere quanto lavorare, come gestire lo smart working e la propria organizzazione del tempo in base alle attività e agli obiettivi da raggiungere.
Questa trasformazione è stata possibile anche grazie all’utilizzo dell’intelligenza artificiale, che ci ha consentito di migliorare efficienza e qualità del lavoro. A questo, abbiamo affiancato metriche specifiche per rendere il modello misurabile e orientato ai risultati.
Tutto ciò ha richiesto una revisione dell’intera organizzazione, rendendola più agile attraverso team cross-funzionali con autonomia decisionale.
Per verificare l’efficacia del cambiamento, abbiamo introdotto survey ricorrenti nel corso dell’anno, in collaborazione con partner esterni, che ci hanno restituito dati concreti:
- il 58% delle persone ha dichiarato un aumento del proprio livello di responsabilizzazione e un maggiore utilizzo degli strumenti tecnologici;
- il 68% ha segnalato un miglioramento percepito in termini di benessere e produttività;
- a livello macro, nel 2024 la produttività è aumentata del 26%, e di un ulteriore 17% nel primo trimestre del 2025.
Quali sono stati i fattori decisionali che hanno guidato la costruzione di questo framework? E come avete tenuto conto delle esigenze delle generazioni più giovani?
La costruzione del framework è partita dal coinvolgimento diretto del CEO, che ha garantito il commitment necessario per affrontare un percorso che sapevamo sarebbe stato disruptive per l’organizzazione. Nella fase di definizione e declinazione del framework, invece, è stato necessario costituire e ingaggiare le diverse anime dell’organizzazione.
Rispetto al tema generazionale, credo si tenda a semplificare troppo la questione, riducendola a un tema di rapporto tra flessibilità e responsabilità. La realtà è più complessa: il vero problema è la mancanza di chiarezza sui percorsi di carriera, sul ruolo e sulle responsabilità. Un fattore trasversale a tutte le generazioni. Non è quindi solo un tema anagrafico, ma un rifiuto verso modelli organizzativi obsoleti, che non rispondono più né alle esigenze delle persone né alla produttività aziendale.
Come riuscite a tenere insieme benessere, performance e produttività in questo nuovo modello?
Il punto di partenza è decentralizzare il decision making: le decisioni devono essere prese da chi ha le informazioni, non dai vertici.
Oggi il digitale ha democratizzato l’accesso ai dati, alle informazioni; quindi bisogna democratizzare anche l’accesso alla capacità di prendere decisioni. Ma questo richiede che l’organizzazione fornisca alle persone le competenze giuste per farlo.
In SACE stiamo lavorando per trasformarci in data-driven people leader: uniamo le capacità tipiche della leadership – come la gestione del benessere, degli obiettivi e dell’ingaggio – all’uso sistematico dei dati.
Abbiamo strumenti e dashboard che ci permettono di monitorare performance, engagement, produttività, skills e benessere. Chi gestisce le persone può usare questi dati non solo per prendere decisioni, ma anche per aprire discussioni strategiche sul benessere e sullo sviluppo, in funzione dell’efficacia organizzativa.
Quando è iniziato questo percorso e quando avete potuto misurarne i primi risultati?
Siamo partiti due anni fa, lavorando innanzitutto sulla cultura agile e sull’introduzione di metodologie di gestione di progetti trasformativi. L’anno successivo abbiamo compiuto un passo ancora più ambizioso: abbiamo ridisegnato l’intera organizzazione, superando il classico modello per funzioni e orientandoci verso una logica value stream.
A questa trasformazione abbiamo affiancato l’adozione del modello Objectives & Key Results (OKR), un cambio di mindset molto forte. Gli OKR rappresentano per noi un vero e proprio switch culturale: introducono una logica di trasparenza totale, obiettivi in tempo reale e mettono in evidenza le interdipendenze tra i team.
Questi ultimi anni sono stati fondamentali per ridefinire le priorità: ci hanno permesso di chiarire cosa è davvero strategico per noi e di chiudere tutte quelle attività – magari interessanti e ben fatte – ma non realmente funzionali alla nostra missione.
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Questa intervista è parte della ricerca “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing”, realizzata da Jointly insieme a The European House – Ambrosetti.
