Qual è il vostro punto di vista sulla ownership della leadership delle strategie di Corporate Wellbeing?
Se la governance del Corporate Wellbeing è davvero strategica, il Consiglio di Amministrazione non può che esserne parte.
In Illimity, il CdA ne è direttamente responsabile anche attraverso comitati endoconsiliari – come quello per la sostenibilità, le remunerazioni, i rischi – che, con angoli diversi, hanno responsabilità e orientano il management su temi connessi al benessere e all’ingaggio delle persone.
L’Amministratore Delegato naturalmente è chiamato a svolgere un ruolo di sintesi, mentre la funzione HR è chiamata ad attuare la governance avvalendosi anche dei manager (“rather” dei loro comportamenti). Come nella produzione di un film, servono produttore, regista, sceneggiatori e attori. Nessuna funzione è marginale, piuttosto sono tutte essenziali.
Come valutare il budget da destinare al Corporate Wellbeing? Esiste una giusta percentuale?
Definire la cifra “giusta” è difficile: dipende dalla fase evolutiva dell’azienda e dalle risorse disponibili. Ragionare solo per investimenti economici è riduttivo: più che investire di più, bisogna prima di tutto capire come si sta investendo e trasformare singole iniziative in un modello ecosistemico che crea i presupposti per un impatto finale molto più efficace, percepibile e duraturo.
Occorre infatti prima interrogarsi su quanto si sta investendo, come lo si fa e quali effetti produce. Solo dopo aver massimizzato l'efficacia della spesa ha senso chiedersi se sia necessario aumentare l’investimento. Chiaramente, se si parte da zero, investire è una condizione necessaria per iniziare. Ma è molto difficile definire un numero o una percentuale.
Questo aspetto legato all’allocazione e alla determinazione delle risorse viene valutato dagli investitori? Se sì, quanto?
Sì, ma non si soffermano sull’ammontare della cifra investita. Ciò che interessa davvero sono i KPI, gli indicatori di impatto in termini di benessere che genera ingaggio, affiliazione e quello che gli americani chiamano “extra mile attitude”.
Gli investitori sono sempre più attenti alla maturità e alla sostenibilità di un’azienda. Hanno un approccio oculato: non si concentrano solo su “quanto” è stato investito, ma sui risultati che quell’investimento ha prodotto. Osservano indicatori ormai molto ampi: il tasso di turnover, quello di soddisfazione, la percentuale di donne manager, il gender o equity pay gap, e così via.
Considerato il contesto italiano e il contesto organizzativo di Illimity, quali sono secondo lei le principali barriere - culturali e organizzative - che possono rallentare oggi il cambiamento verso il percorso di benessere aziendale?
La cultura aziendale: se l’organizzazione promuove realmente il benessere delle persone, i comportamenti coerenti con questa cultura verranno riconosciuti, apprezzati e, soprattutto, attesi/pretesi e, in caso di violazioni, stigmatizzati senza se né ma. Dove la cultura agita non sostiene il wellbeing, ogni iniziativa rischia di apparire come estranea, non genuina e rischia fortemente di diventare un boomerang.
La governance: è forse la sfida più importante. Bisogna chiarire perché si intraprende questo percorso e dove risieda la responsabilità. Per Illimity, è il Consiglio di Amministrazione – attraverso l’Amministratore Delegato e funzione HR – a prendersene carico. Il perché si intraprende questo percorso è chiaro: prendersi cura del capitale umano genera un ritorno positivo in termini di benessere e di redditività (potenziando engagement, retention, sostenibilità). Un circolo virtuoso dimostrato da numerose ricerche.
La visione ecosistemica: troppo spesso si assiste a una visione reattiva e ad azioni frammentarie con iniziative (anche estremamente valide) che si aggiungono senza considerare il contesto specifico. Un esempio? I nidi aziendali. Se l’azienda chiude alle 19 e il nido alle 16, l’iniziativa perde/può perdere efficacia. Senza una governance sistemica, anche interventi con un (gran) senso iniziale rischiano di risultare inefficaci disperdendo valore e ingaggio.
La misurabilità: è fondamentale poter correlare gli investimenti agli impatti sulle persone. Il valore non è “essere gentili” perché è il trend del momento, ma avere indicatori affidabili che attestino l’efficacia delle iniziative. Solo così si costruisce una narrativa credibile e sostenibile.
Il patto intergenerazionale: oggi convivono diverse generazioni, ognuna con sistemi valoriali e motivazionali differenti. Serve un sistema ampio, flessibile, costruito su principi comuni che possano risuonare trasversalmente. Le nuove generazioni cercano esperienze significative. Se trovano valore, restano. Altrimenti cambiano. Come equilibrare investimenti a lungo termine con la mobilità a breve termine? È la nuova sfida.
La sostenibilità reputazionale, essere employer of choice: oggi sempre più spesso sono i lavoratori a scegliere l’azienda, non viceversa. L’attrattività si gioca sulla coerenza tra valori dichiarati e agiti. Solo così si costruisce un legame autentico, profondo, duraturo che trasforma un insieme di persone in un gruppo coeso.
Competenze a prova di futuro: in un mondo in rapida evoluzione tecnologica, è fondamentale anticipare i fabbisogni formativi. Su quali competenze investire? Quelle tech o quelle human-centered? E se la risposta non fosse in termini disgiuntivi (“o/o”) ma potenzianti (“e/e”)? Leadership e managerialità sono la stessa cosa? Serve una strategia anche qui ecosistemica, modulare, capace di formare persone in termini di saper fare ma – proprio per l’avvento dell’AI – anche in termini di saggezza (saper discernere).
Se oggi, come dimostrato dalla ricerca, il focus di tutte le aziende è sulle sfide dell’engagement, attraction e retention, quali sono secondo lei le prossime challenge del ruolo del Direttore HR da qui a 5 anni?
Anche qui le sfide sono più di una.
Identità: investire pensiero nel dirsi quali sono i valori in cui ci riconosciamo, costruire la nostra cultura, governance intorno a quei valori cercando, proteggendo e valorizzando quel cultural fitting tra azienda e persone che rappresenta forse il vantaggio competitivo più grande rispetto ai competitor.
Unire generazioni differenti: è necessario strutturare un sistema ampio, flessibile, con dei principi in cui tutte le generazioni si riconoscono. Come se si dovesse trovare il minimo comune multiplo dove tutti possano esprimersi, arricchirsi e contribuire.
Sostenibilità del Capitale Umano: in un mondo iper VUCA, è essenziale accompagnare le persone in un percorso di Long Life Learning comportamentale e tecnico che parte dalla capacità autentica di imparare e, in alcuni casi, disimparare.
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Questa intervista è parte della ricerca “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing”, realizzata da Jointly insieme a The European House – Ambrosetti.
