Quali sono, secondo lei, le condizioni – o meglio le precondizioni – affinché un’azienda possa costruire una governance il più possibile evoluta di Corporate Wellbeing?
Per costruire una governance evoluta di Corporate Wellbeing servono prima di tutto consapevolezza e responsabilità autentica. Oggi non bastano più strumenti e iniziative: serve una cultura aziendale che metta davvero la persona al centro, con coraggio e coerenza e dove HR gioca un ruolo fondamentale, direi imprescindibile.
In Open Fiber, abbiamo un programma di welfare solido e strutturato. Ma ciò che ha fatto la differenza è stata la capacità di ascoltare in profondità: capire i bisogni reali delle persone, anche quelli più silenziosi, quelli che non emergono nelle survey ma nella quotidianità.
Una governance evoluta nasce quando il wellbeing smette di essere un progetto e diventa parte dell’identità dell’azienda. Serve una leadership empatica, trasversale, capace di unire Top Management e dipendenti. Serve il coinvolgimento di tutte e tutti per costruire il benessere per le persone.
Infine, il wellbeing non è mai “dato”: è un sistema vivo, che ascolta e che cambia. E se c’è una condizione fondamentale, è proprio questa: credere che prendersi cura delle persone non sia solo giusto, o forse utile, ma sia il modo migliore per crescere come azienda, e come comunità.
Qual è il valore degli obiettivi dichiarati all’interno di una governance evoluta? E che ruolo giocano se integrati nella strategia ESG?
Gli obiettivi dichiarati, in una governance evoluta, non sono solo promesse: sono impegni che parlano il linguaggio della coerenza. Hanno valore perché danno direzione, rendono visibile la volontà dell’azienda di “prendersi cura”, con intenzione e responsabilità.
Quando questi obiettivi si integrano nella strategia ESG, il loro impatto si amplifica. Perché il wellbeing non è più qualcosa di ‘in più’, ma diventa parte del modo stesso in cui l’azienda genera valore: per le persone, per l’ambiente, per la società.
Inserire obiettivi di benessere nelle metriche ESG significa dire, a voce alta, che il valore umano è un valore concreto e strategico. Significa scegliere di crescere insieme, in modo sostenibile, umano e duraturo.
Considerato il contesto italiano e il contesto organizzativo di Open Fiber, quali sono secondo lei le principali barriere – culturali e organizzative – che possono rallentare il cambiamento?
Le barriere ci sono, e spesso non sono tecnologiche o di budget. Sono culturali. In Italia, e soprattutto in contesti organizzativi complessi, la prima resistenza viene da una visione ‘tradizionale’ del lavoro: l’idea che il benessere sia qualcosa di accessorio, non strategico. Un ‘benefit’, non un driver di performance e di sostenibilità.
Poi c’è la difficoltà – umana, prima ancora che organizzativa – di cambiare abitudini e mentalità. Parlare di benessere significa aprire conversazioni nuove, a volte scomode, che richiedono empatia, ascolto e anche una certa vulnerabilità da parte della leadership.
Un’altra barriera è l’iper-strutturazione. In aziende grandi e complesse, i processi possono diventare rigidi. E quando si parla di wellbeing, serve invece flessibilità, capacità di adattarsi alle persone, ai loro momenti di vita, alle loro esigenze in evoluzione.
Infine, c’è una sfida più sottile ma decisiva: trasformare il wellbeing da 'tema HR' a responsabilità condivisa. Finché non entra nel mindset dei manager, nei KPI della leadership, nelle scelte strategiche, rischia di restare confinato in progetti anche belli, ma scollegati dal disegno più ampio di un’azienda.
Credo profondamente che queste barriere si possano superare. Perché ogni volta che una persona si sente valorizzata, ascoltata e supportata davvero, quel cambiamento prende forma e diventa cultura.
Guardando ai prossimi cinque anni, quali saranno secondo lei le principali challenge del suo ruolo da HR?
Guardando ai prossimi cinque anni, vedo sfide importanti e molto umane per chi fa il mio mestiere.
La prima, su cui siamo già al lavoro, è il miglioramento della leadership femminile. È una sfida culturale, prima ancora che organizzativa. Non bastano le quote o i numeri: serve tempo, tenacia e continuità. Ma soprattutto serve un cambiamento di mentalità. È un’evoluzione generazionale che va accompagnata con impegno, coraggio e coerenza, affinché la leadership femminile possa affermarsi in modo naturale, autentico e duraturo.
Un’altra sfida che mi sta particolarmente a cuore riguarda il tema delle generazioni. Il mio sogno – che poi è anche un obiettivo molto concreto – è costruire un sistema che renda più dolce e significativa la transizione verso la pensione. Immagino un percorso che accompagni chi sta per lasciare l’azienda, affiancandolo a uno o più giovani in ingresso. Un passaggio di testimone, fatto non solo di competenze ma anche di valori, esperienze e cultura aziendale. Un momento di apprendimento reciproco, dove chi esce può trasmettere, ma anche ricevere. E chi entra può sentirsi accolto, guidato e responsabilizzato.
In questo incontro tra generazioni vedo una delle chiavi del futuro del nostro lavoro: un modo nuovo di prendersi cura delle persone, in ogni fase della loro vita professionale.
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Questa intervista è parte della ricerca “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing”, realizzata da Jointly insieme a The European House – Ambrosetti.
