Qual è l’approccio di Pagani Automobili al Corporate Wellbeing?
Pagani Automobili è una realtà giovane, con 27 anni di storia. Fino a due anni fa, non esisteva una governance strutturata per il Corporate Wellbeing: non c’era una funzione HR dedicata, e le azioni in questo ambito seguivano sostanzialmente le indicazioni del CEO e del CFO.
Sono stato chiamato in azienda proprio con l’obiettivo di costruire una funzione HR in grado di strutturare il benessere come leva strategica. Siamo partiti dall’ascolto delle persone, incrociando le esigenze espresse dal CEO – in primis, il desiderio di far star bene le persone e ridurre lo stress – con quelle emerse dal confronto diretto con i collaboratori.
Da questo ascolto sono emersi i primi bisogni reali, che abbiamo trasformato in un piano d’azione supportato da un meccanismo di misurazione, fondamentali per monitorare l’evoluzione del benessere interno.
Pur in una realtà giovane e territoriale come Pagani Automobili, e con una governance centrata sul founder, l’introduzione di una funzione HR strutturata ha avviato un cambiamento positivo, di cui la popolazione aziendale sta beneficiando. È l’inizio di un percorso, ma il benessere resta un obiettivo primario per l’organizzazione.
Governance strategica, ma anche la comunicazione interna ricopre un ruolo sempre più centrale. In che modo la governance può e deve generare sinergie con la comunicazione verso i dipendenti?
Fino a poco tempo fa, la comunicazione interna seguiva una logica top-down: dal CEO/Direzione Aziendale a tutta l’organizzazione. Stiamo lavorando per superare questo modello, intervenendo non solo sul contenuto ma anche sul come si comunica.
Insieme a Jointly, abbiamo progettato una piattaforma dedicata, che ci supporta anche nella comunicazione verso i dipendenti. L’obiettivo è raggiungere tutti, ma nel modo più efficace, rompendo dinamiche di entropia e frammentazione.
Abbiamo costruito un sistema ordinato, che permette ascolto e dialogo, ma anche chiarezza nei ruoli e nelle responsabilità. Tutto questo contribuisce alla definizione di una cultura aziendale più solida, dove le persone hanno la possibilità di mettersi in gioco. La comunicazione deve facilitare questa dinamica, non ostacolarla.
Pagani Automobili ha un forte legame con il territorio e con il tessuto sociale in cui è inserita. Come si gestisce questa dimensione in relazione alla necessità di attrarre e trattenere le nuove generazioni?
La relazione con il territorio è parte integrante della nostra cultura aziendale. C’è molta attenzione a far crescere i fornitori locali, non solo sotto il profilo della capacità produttiva, ma anche sul piano valoriale e culturale che l’azienda sta portando avanti.
Negli ultimi anni la produzione è aumentata, e con essa anche l’ecosistema intorno a noi, a partire dai fornitori. Per questo è fondamentale trasferire anche all’esterno il percorso che l’azienda sta compiendo, condividendo con il tessuto produttivo locale le nostre metodologie e il nostro approccio al benessere e alle persone.
Costruire fiducia nella comunità in cui si è inseriti è essenziale. La nostra sfida è attrarre nuove generazioni anche grazie a questo radicamento, che non è chiusura, ma leva di valore condiviso.
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Questa intervista è parte della ricerca “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing”, realizzata da Jointly insieme a The European House – Ambrosetti.
