Uno dei pilastri principali del vostro piano strategico è “People Empowerment” in cui si riflette la fiducia nelle vostre persone. Come viene concretamente declinata questa visione in Amadori?
Sì, è un elemento fondamentale della nostra strategia. Non si tratta di qualcosa che abbiamo “importato”, ma è parte del DNA di Amadori. Siamo un’azienda che presenta la peculiarità di essere estremamente genuina e radicata sul territorio. Questo approccio si riflette anche nei rapporti tra le persone all’interno dell’organizzazione.
Quando abbiamo avviato il nostro percorso sul Corporate Wellbeing, siamo partiti da una domanda tanto semplice quanto potente: “Cosa ti fa stare bene?”. È una domanda che, posta dall’Azienda, può ancora oggi sorprendere. Ma da lì abbiamo costruito una cornice di senso, fatta di azioni concrete – dal supporto psicologico al supporto alla genitorialità – e un lavoro su elementi più culturali per consentirci di costruire e mantenere nel tempo una vera e propria sicurezza psicologica.
Amadori è un’organizzazione complessa e articolata: è una filiera integrata con oltre 9.000 persone, in cui convivono figure molto diverse – dai tecnici d’allevamento, ai responsabili People.
Lavorare sul benessere organizzativo e individuale in questo contesto ha significato cercare un purpose trasversale, capace di parlare a tutti e tutte. È un cantiere sempre aperto, con la volontà di costruire nel tempo una sintesi efficace per l’intera comunità aziendale.
In Italia il tema della misurazione tende a spaventare, perché misurare è un qualcosa che poi ti porta a dover rispondere dei risultati raggiunti. Come affrontate questo aspetto in Amadori?
Misurare richiede coraggio. Vuol dire accettare che i risultati possano non corrispondere alle aspettative, o che rivelino bisogni inattesi. La sfida, come funzione People & Organization, è proprio questa: allenarsi al dissenso, affrontare ciò che emerge quando i dati raccontano una storia diversa da quella pianificata o semplicemente supposta.
Non riguarda solo gli esiti negativi. Anche un risultato positivo inatteso può destabilizzare, perché siamo spesso abituati a leggere solo certi segnali. È importante saper leggere i dati e non cadere nel tranello di abituarsi a quel risultato, perseverando nella misurazione.
Le esigenze delle persone cambiano rapidamente. Ciò che veniva richiesto 18 mesi fa oggi potrebbe non essere più rilevante. Gestire questo aspetto con la corretta propensione alla misurazione diventa anche uno strumento di tutela per l’organizzazione stessa. Non si tratta di washing quindi, ma della necessità di prendersi il giusto tempo affinché il benessere organizzativo non venga più percepito come un elemento straordinario o estemporaneo.
Come si inserisce – in un’azienda familiare come Amadori – il tema della trasparenza, soprattutto in vista delle nuove normative sulla trasparenza retributiva?
In un'azienda familiare come la nostra, il tema della trasparenza, inclusa quella retributiva, si inserisce nel solco del nostro forte senso di comunità aziendale e del dialogo diretto con la Proprietà. Questo ci offre un vantaggio significativo: la possibilità di affrontare questi temi con meno filtri e maggiore agilità rispetto a contesti più strutturati.
Le nuove normative sulla trasparenza retributiva rappresentano per noi un'opportunità chiara e un catalizzatore per un cambiamento culturale profondo. I dati attuali indicano che c'è ancora del lavoro da fare, ma la nostra specificità di azienda familiare, dove la sensibilità dell'imprenditoria è più accessibile, ci permette di compiere passi importanti.
Come Direttrice People & Organization, la mia ambizione è quella di promuovere una leadership che sia diffusa E generosa. Questo significa dare a tutte le persone l'opportunità di svilupparsi pienamente, garantendo che il benessere si costruisca sulla valorizzazione delle diverse individualità e dei diversi talenti. La trasparenza, inclusa quella retributiva, è un pilastro fondamentale per realizzare questa visione, creando un ambiente di maggiore fiducia ed equità.
Quale modello organizzativo può supportare un’evoluzione di leadership capace di responsabilizzare le persone portandole a gestirsi in autonomia?
Credo ci siano due approcci fondamentali.
Il primo è un percorso di sviluppo continuo che coinvolge tutti i livelli organizzativi, incluso il management. Si tratta di un processo di upskilling e reskilling che invita a rimettersi in discussione, acquisendo nuove competenze e prospettive.
Questo percorso sicuramente può presentare delle sfide. Laddove non tutte le persone riescano ad abbracciare pienamente questa evoluzione, o dovessero incontrare difficoltà nel modificare il proprio stile di leadership, ci vuole il coraggio di affermare la priorità di questa evoluzione attesa, accogliendo le scelte diverse che possono verificarsi.
In Amadori, stiamo attivamente promuovendo questo cambiamento attraverso AmaLearn, la nostra Corporate University. Abbiamo introdotto e stiamo consolidando percorsi di Leadership che si prendono cura e allenano l’intelligenza emotiva, l’ascolto attivo, il feedback. Non si tratta di concetti di tendenza, ma della leva strategica che riteniamo essenziale per vedere concretamente realizzato questo cambiamento culturale e organizzativo.
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Questa intervista è parte della ricerca “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing”, realizzata da Jointly insieme a The European House – Ambrosetti.
