Il 41% dei lavoratori a livello globale dichiara di vivere molto stress nella propria esperienza lavorativa quotidiana.1 In Italia, solo il 10% dice di stare davvero bene al lavoro. Eppure il 64% delle aziende offre già servizi o iniziative di wellbeing.2 Come si spiega questo paradosso?

La risposta, scomoda ma necessaria, è che la maggior parte degli interventi di benessere agisce sui sintomi - app, benefit, iniziative spot - senza intervenire sulle cause organizzative che li generano.

È da questa consapevolezza che nasce la terza edizione dell’Osservatorio JOY Balance "Pressione lavorativa: ruoli esposti e pattern di fatica ricorrenti", realizzata da Marsh Jointly in collaborazione con Modus. La ricerca analizza i percorsi di counseling attivati nel corso del 2025 all’interno del servizio JOY Balance - lo sportello di ascolto organizzativo e supporto psicologico di Marsh Jointly - e parte da una domanda precisa: esistono pattern ricorrenti di stress legati ai diversi ruoli lavorativi? Quali ricadute hanno sull'organizzazione? 

La risposta è sì: la fatica psicologica non colpisce tutti i lavoratori allo stesso modo, ma varia in modo significativo in base al tipo di lavoro svolto e ai vincoli concreti che quel ruolo comporta.

Il contesto: la permacrisi entra nelle organizzazioni

Quello che viviamo oggi - tra incertezze geopolitiche, trasformazioni tecnologiche accelerate e continue ridefinizioni delle aspettative - è stato definito dal World Economic Forum una condizione di permacrisi: non più fasi eccezionali di instabilità, ma un'instabilità che è diventata la norma. All'interno delle organizzazioni, tutto questo si traduce in priorità che cambiano continuamente, modelli operativi in costante evoluzione, un patto tra persone e organizzazione sempre più centrato sulla performance e sempre meno sulla dimensione valoriale e relazionale.

I legami si assottigliano, il senso di comunità si sgretola, i manager faticano a contenere emotivamente i team. Ma soprattutto le difficoltà e la fatica delle persone vengono vissute come fragilità individuali, invece di essere lette come il prodotto di una transizione profonda dei modelli organizzativi, che sta generando nuove forme di pressione su chi lavora.

Tre macro-ruoli, tre pattern di fatica

Per leggere questa pressione in modo utile alle organizzazioni, l'Osservatorio JOY Balance ha analizzato i percorsi di counseling attraverso la lente del ruolo. Non in senso gerarchico, ma in relazione ai vincoli concreti del lavoro: grado di autonomia, rigidità dei processi, esposizione relazionale, responsabilità.

Dall’analisi emerge che la fatica psicologica non colpisce tutti i lavoratori allo stesso modo, ma varia in modo significativo in base al tipo di lavoro svolto e ai vincoli concreti che quel ruolo comporta. Da qui l’identificazione di tre macro-ruoli, ciascuno associato a un profilo di stress specifico e ricorrente:

  • Quality Keepers (48% del campione): ruoli focalizzati su procedure, standard, correttezza tecnica. La loro fatica nasce dall'attrito tra gli standard richiesti e una realtà operativa che non sempre li supporta: sovraccarico cognitivo, conflitto tra priorità, senso di inefficacia quando il processo non consente di lavorare "come si dovrebbe". Per l'organizzazione, la ricaduta è concreta: rallentamento delle attività, burocratizzazione difensiva, colli di bottiglia, rigidità.

  • Relational Performers (35% del campione): ruoli esposti al risultato e alla relazione con clienti, stakeholder o team interni: figure commerciali, customer manager, personale sanitario e di cura. La loro pressione è continua, emotivamente intensa, e si accompagna spesso alla percezione che l'organizzazione stessa sia un ostacolo. Le conseguenze sul business: diminuzione della qualità del servizio, perdita di opportunità, turnover elevato.

  • Work Balancers (18% del campione): figure di coordinamento, schiacciate tra la strategia e l'operatività, tra le urgenze di business e la tenuta emotiva del team. Iper-responsabilizzazione, isolamento decisionale, fatica da regolazione emotiva: questi sono i loro segnali ricorrenti. Quando il Work Balancer entra in sofferenza, l'impatto si propaga a cascata sul clima, sull'engagement, sulla produttività dell'intero team.

Dal sintomo al vincolo, dal vincolo alla leva

Uno degli aspetti più rilevanti della ricerca non è solo la classificazione dei ruoli, ma anche il meccanismo che descrive come trasformare questa conoscenza in azione organizzativa. Un ascolto organizzativo strutturato non serve solo a supportare il singolo, ma serve a costruire un'infrastruttura di ascolto continuo capace di trasformare il vissuto individuale in insight utili per l'organizzazione attraverso quello che l'Osservatorio definisce un "doppio passaggio":

  1. Dal sintomo al vincolo. Non fermarsi alla domanda individuale di supporto, ma leggere ciò che quella domanda rivela sulle condizioni di lavoro, facendo emergere le fatiche individuali e i vincoli organizzativi sottostanti.

  2. Dal vincolo alla leva. Una volta identificati i vincoli, è possibile individuare azioni concrete - individuali e organizzative - per recuperare controllo, sostenibilità e benessere.

Dall'approccio emergenziale all’approccio preventivo per macro-ruoli

La vera sfida che emerge da questa terza edizione dell'Osservatorio è un cambio di paradigma per le organizzazioni: smettere di intervenire sul malessere quando si manifesta - con soluzioni standardizzate e interventi spot - e iniziare a prevenirlo, con interventi pensati per le reali configurazioni del lavoro.

Le aziende che adotteranno questa prospettiva - usando l'ascolto non come servizio di supporto, ma come infrastruttura di governance - avranno uno strumento capace di intercettare segnali deboli prima che si traducano in turnover, disengagement o cali di produttività.

La domanda chiave, in questa prospettiva, non è più solo "quali strumenti offrire per generare benessere?", ma "come stiamo configurando il lavoro e dove si stanno concentrando le pressioni?"

 

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1Gallup, State of the Global Workplace, 2025
2Marsh Jointly & Osservatorio HR Innovation, Ricostruire l'Engagement per affrontare le sfide HR, 2025