La Direttiva europea sulla Pay Transparency viene spesso associata al tema del gender pay gap e alla funzione Compensation & Benefits. Se però analizziamo la definizione di “retribuzione”, il perimetro si estende a tutti gli elementi monetari e non monetari. 

Dal tuo punto di vista, quanto le aziende stanno sottovalutando questa estensione e quali rischi comporta non avere una mappatura completa di ciò che rientra nel perimetro retributivo?

Quello che stiamo osservando negli ultimi due anni è un cambiamento significativo nell’approccio delle organizzazioni. Se inizialmente il tema era quasi esclusivamente presidiato dalla funzione HR - e in particolare dalla funzione Comp&Ben - oggi vediamo un coinvolgimento molto più ampio della leadership e una crescente consapevolezza del fatto che rispondere alla Direttiva richiede un approccio multifunzionale.

Non è solo un tema retributivo: ha un impatto su chi si occupa di selezione e assunzione, di comunicazione interna, su chi gestisce sviluppo e formazione. Coinvolge quindi più ambiti organizzativi, anche al di fuori della famiglia HR, ed è importante che le organizzazioni costruiscano veri e propri team multidisciplinari per definire la propria strategia di trasparenza e rivedere i processi in modo coerente.

Allo stesso tempo, la normativa italiana presenta ancora elementi di ambiguità. Molte aziende stanno lavorando su uno schema di legge in validazione preliminare e, in parte, si stanno muovendo “a vista”, cercando di immaginare soluzioni che siano già compliant rispetto a futuri chiarimenti e specifiche. Questo è più semplice per le grandi organizzazioni, che dispongono di politiche retributive solide e consolidate. Per le PMI, invece, il percorso è decisamente più complesso.

Le organizzazioni più mature, inoltre, hanno già colto molto bene che la trasparenza diventerà un fattore discriminante anche in termini di attrattività e retention delle persone nelle organizzazioni. Da un lato, la pubblicazione dei range retributivi negli annunci posiziona l’azienda sul mercato e produce una prima selezione naturale tra candidati. Dall’altro, la capacità di raccontare in modo chiaro e strutturato il proprio pacchetto complessivo - non solo economico, ma anche in termini di flessibilità, benefit e coperture - incide direttamente sulla capacità di trattenere le persone.

I nostri dati mostrano che quasi la metà della forza lavoro globale sta valutando di lasciare la propria organizzazione nei prossimi 6-12 mesi. E sappiamo anche che molte persone sono disposte a rinunciare fino al 10% dello stipendio in cambio di flessibilità, coperture sanitarie e strumenti che favoriscano il benessere. Questo conferma quanto il valore percepito del pacchetto complessivo sia oggi centrale nelle scelte professionali.

Quindi se guardiamo oltre l’adempimento normativo, in che modo la Pay Transparency può diventare una leva concreta di engagement e attraction, rafforzando la coerenza e il posizionamento della proposta HR?

La trasparenza retributiva è uno degli elementi fondanti della fiducia tra azienda e dipendenti, di quello che viene chiamato trust. In un contesto sociale in cui l’accesso alle informazioni è immediato e diffuso, le persone sono sempre più abituate a verificare, confrontare e condividere dati retributivi. Prima di candidarsi, consultano piattaforme online, leggono recensioni, si confrontano tra pari.

In questo scenario, la capacità di posizionarsi come datore di lavoro trasparente ed equo diventa un elemento distintivo. Non si tratta solo di retribuire equamente i ruoli all’interno dell’organizzazione, ma di offrire un sostegno concreto alla persona lungo tutto il suo ciclo di vita professionale e personale. La possibilità di arricchire e posizionare la propria offerta anche con soluzioni per il benessere e per il work-life balance è uno degli elementi vincenti di attraction e retention.

La Pay Transparency, quindi, può diventare una leva di engagement nella misura in cui contribuisce a costruire fiducia, coerenza e chiarezza. E fiducia e coerenza sono, oggi più che mai, dei veri e propri asset competitivi.

Nella maggior parte delle aziende parte dei benefit o delle iniziative di welfare non è formalizzata o tracciata in modo coerente. In uno scenario di Pay Transparency, quanto può diventare rischioso “non vedere” ciò che già si offre?

Oggi sono ancora pochissime le aziende che valorizzano in modo strutturato i benefit: parliamo di circa il 20%. Tuttavia, circa il 50% delle organizzazioni ha in programma di iniziare almeno a recensirli e raccontarli in modo più sistematico, anche solo qualitativamente.

Purtroppo, anche su questa tema mancano ancora indicazioni normative chiare. Per questo motivo molte organizzazioni, in particolare quelle italiane, al momento stanno ragionando in una logica di rappresentazione qualitativa più che di quantificazione in valore monetario, in attesa di maggiori chiarimenti legislativi.

Dalla nostra esperienza possiamo sicuramente affermare che iniziare a raccontare e integrare i benefit come elemento fondante del pacchetto di recognition e come fattore differenziante ha un impatto non banale.

Non “vedere” ciò che già si offre comporta dunque un doppio rischio: verso l’esterno, perché si perde competitività rispetto a chi comunica in modo più efficace la propria proposta; verso l’interno, perché si riduce la percezione di valore del pacchetto complessivo.