Per affrontare fenomeni come il Great Detachment - il senso di sfiducia e rassegnazione che porta le persone a “distaccarsi” dal proprio lavoro - o il Quiet Quitting - l’atteggiamento passivo-oppositivo di chi resta in azienda, ma controvoglia - occorre prima di tutto ascoltare il malessere e cercare risposte adeguate. Perché, nella maggior parte dei casi, queste persone chiedono una sola cosa alla propria azienda, per non lasciarla: stare bene sul lavoro.

Ma le organizzazioni sono preparate ad ascoltarle e a capire qual è il benessere che cercano?

Come osserva Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, se pensiamo alla capacità di attrarre talenti oggi sono poche le aziende in grado di rendere le proprie posizioni realmente attrattive e di proporre una employee value proposition in linea con le aspettative delle persone.

Anche se analizziamo i dati su engagement e retention, la risposta al momento è “no”: nonostante siano convinte di fare sempre di più per i propri collaboratori, in realtà le aziende non stanno investendo sui fattori attrattivi davvero prioritari.

Dove nasce il disallineamento tra bisogni e offerta?

Secondo la ricerca “Ricostruire l’Engagement per affrontare le sfide HR” condotta da Jointly e l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, questo disallineamento tra bisogni e offerta si articola lungo quattro leve chiave:

  1. Un’offerta di benessere ancora troppo indifferenziata
  2. Le persone non si sentono ascoltate
  3. Una comunicazione poco personalizzata e poco coinvolgente
  4. Una carenza di dati per misurare e migliorare l’impatto

Offerta di benessere indifferenziata

Al primo posto tra le priorità dei lavoratori ci sono salute e sostegno al reddito, seguite dai servizi per la work-life integration – come il supporto a genitori e caregiver – e dal benessere psicofisico quotidiano, che include counseling, mindfulness, servizi per supportare uno stile di vita sano e iniziative per la salute mentale. Chiudono la classifica altri bisogni, come l’educazione finanziaria o i servizi di disbrigo pratiche.

Tuttavia, salute e sostegno economico si trovano al primo posto non perché siano ciò che motiva di più, ma perché rappresentano condizioni minime di tutela che un’azienda deve garantire per essere competitiva sul mercato del lavoro. Concentrare il budget solo su questi aspetti significa spendere molto senza creare valore reale: un approccio che disperde risorse e non incide sul benessere autentico delle persone.

Ascolto

Il secondo elemento del disallineamento è legato all’ascolto. Solo 1 persona su 3 è soddisfatta delle modalità con cui la propria organizzazione ascolta le sue esigenze.

Oggi la maggior parte delle aziende dispone di focus group, colloqui strutturati o survey lunghe e poco dinamiche che restano senza riscontro per mesi. Questo approccio, soprattutto per le generazioni più giovani, produce un senso di distanza e disconnessione: chi è abituato a interazioni rapide e continue si aspetta la stessa prontezza anche dal proprio datore di lavoro.

Bisogna adottare sistemi di raccolta dati continui, strumenti multicanale e modelli manageriali più attrezzati per interpretare i segnali provenienti dall’organizzazione. Grazie ai people analytics, le aziende hanno oggi a disposizione una quantità di informazioni granulari e preziose sui comportamenti, le preferenze e i bisogni reali dei dipendenti. Questi dati, integrati con le fonti tradizionali di ascolto, consentono di passare da una logica reattiva a una logica predittiva, capace di anticipare bisogni e di personalizzare le risposte.

Comunicazione 

Altro elemento differenziante è la comunicazione. Anche qui i dati sono abbastanza sconfortanti, poiché solo 1 persona su 3 è soddisfatta dei canali di comunicazione utilizzati dalla propria azienda, giudicandoli poco efficaci nel creare coinvolgimento e soprattutto poco tempestivi.

In un mondo in cui siamo abituati a ricevere messaggi personalizzati e profilati – come accade sui social – le persone si chiedono «what’s in it for me?». La sfida è passare da una comunicazione massiva a una comunicazione personalizzata, rilevante e “narrativa”, capace di spiegare non solo cosa si offre, ma perché e a chi. Le tecnologie di nudging e le piattaforme digitali di wellbeing possono aiutare: permettono di intercettare i bisogni e gli interessi delle persone, e offrire messaggi su misura e al momento giusto.

Dati e misurazione

Infine, il quarto elemento di disallineamento riguarda i dati. In alcuni casi le aziende fanno molto, ma non dispongono di informazioni sufficienti e strumenti adeguati a capire se ciò che fanno funziona davvero. La misurazione si limita spesso al tasso di utilizzo e partecipazione – quante persone hanno utilizzato un servizio o partecipato ad un'iniziativa – senza considerare l’impatto reale sul benessere e sull’engagement. Le aziende più mature, invece, stanno evolvendo verso modelli di governance più integrati e sofisticati, dotandosi di competenze analitiche, strumenti di misurazione avanzati e sistemi che consentono di osservare il benessere da una prospettiva strategica, non più solo operativa. Questo approccio consente di leggere il benessere con parametri oggettivi e comparabili, trasformandolo in un indicatore di performance aziendale a tutti gli effetti.

Oltre le survey: costruire un dialogo continuo

Per Mariano Corso, occorre quindi andare ben oltre le classiche survey biennali o le ricerche basate su indicatori superficiali e percettivi come il net promoter score: bisogna ricostruire un dialogo continuo e bidirezionale, saper raccogliere e analizzare dati ed evidenze il più possibile rigorosi. Senza misurare concretamente il benessere e la soddisfazione dei propri collaboratori, con KPI dettagliati e metriche specifiche al proprio contesto, non li si potrà mai migliorare.

Per farlo serve anche superare un altro mismatch, quello comunicativo e andare oltre strumenti desueti e indifferenziati, come la intranet o le mail “a pioggia”. Anche qui c’è un tema cruciale di segmentazione e profilazione, per saper raccontare ad ogni persona l’iniziativa di wellbeing per lei più rilevante, e farlo con i modi e i tempi giusti. Benvenuta quindi l’AI per automatizzare la parte più amministrativa del ruolo HR (pre-screening dei CV, payroll, ect.) e per liberare invece tempo ed energie cruciali all’ascolto e al dialogo con i propri collaboratori.