Nel percorso di integrazione tra Fastweb e Vodafone, che ruolo ha avuto l’ascolto delle persone nel guidare le scelte strategiche?

L’ascolto è stato infrastruttura portante del nostro percorso di integrazione. Quando nel gennaio 2025 è partita l’acquisizione di Vodafone Italia da parte di Swisscom, ci siamo trovati di fronte a una sfida che andava ben oltre la dimensione tecnica o organizzativa. Stavamo unendo due culture aziendali forti, entrambe con una grande attenzione all’innovazione e alle persone, ma con identità, storie e modi di lavorare diversi.

La prima scelta strategica è stata quella di rallentare per includere. Può sembrare controintuitivo in un contesto che richiede velocità, ma abbiamo capito subito che prendersi il tempo per ascoltare, accogliere le emozioni e legittimare l’incertezza non rallenta il cambiamento: lo rende sostenibile e, paradossalmente, lo accelera nella fase di implementazione.

Abbiamo costruito un programma di Culture & Change Management che ha messo l’ascolto al centro di ogni decisione. Nei primi sei mesi abbiamo condotto 660 interviste individuali per le nomine manageriali, coinvolgendo panel misti delle due aziende. Abbiamo organizzato Smart Talk aperti a tutte le persone in azienda e Town Hall dedicate a ciascuna area aziendale, affrontando con trasparenza non solo le opportunità, ma anche le paure e le resistenze. Abbiamo lanciato pulse survey periodiche per mappare aspettative e preoccupazioni in tempo reale, e creato sportelli HR dedicati per offrire ascolto continuo.

Quello che abbiamo imparato è che l’ascolto è una condizione per la performance sostenibile. Le survey ci restituiscono oggi un Employee Promoter Score stabile intorno al 74%, con un tasso di partecipazione superiore all’80%. Nelle difficoltà del percorso, la fiducia nell’azienda è stata confermata. E questo non è un dato scontato: significa che le persone hanno sentito che la loro voce contava davvero.

Durante una trasformazione organizzativa, il rischio è che l’ascolto venga percepito come formale o poco incisivo. Come avete lavorato per costruire fiducia, autenticità e dialogo continuo?

La domanda tocca il punto più delicato: come si passa dall’ascolto come rituale all’ascolto come relazione autentica. La risposta a mio avviso risiede in due elementi: coerenza con l’agito anche nel quotidiano e trasparenza intesa anche come capacità di parlare di ciò che è scomodo.

Abbiamo scelto di affrontare apertamente temi che molte organizzazioni preferiscono evitare. Abbiamo parlato di ridondanze manageriali, di incertezza, di workload. Abbiamo organizzato webinar con esperti sulla gestione dell’incertezza, creando spazi in cui fosse legittimo esprimere paura, dubbio, fatica. Non abbiamo nascosto la complessità: l’abbiamo trasformata in conversazione.

Un elemento fondamentale è stato creare occasioni di relazione autentica e informale coinvolgendo anche i membri dell’ExCo. Abbiamo lanciato i Random Coffee, incontri organizzati grazie a un algoritmo che favorisce il mix tra persone di aree e background diversi. Abbiamo co-creato con team misti i ConnAction Days, tre giornate all’anno di energia collettiva e volontariato condiviso. Abbiamo creato i Listening Corner, spazi fisici e digitali dove le persone potevano portare domande, dubbi, emozioni, senza filtri.

Ma la vera svolta è stata costruire una rete pervasiva di ascolto: abbiamo creato una comunità di “Integration Lead” in tutte le business unit. Non un team isolato, ma un tessuto connettivo distribuito nell’organizzazione e nel territorio che ogni giorno lavora per creare le basi di un nuovo linguaggio comune. È quindi l’organizzazione a lavorare attivamente per l’integrazione con il supporto e la partnership di HR.

A questo proposito, dal primo momento il team HR si è dotato di una funzione dedicata proprio alle attività di integrazione cuturale (Culture&Change Team).

E poi c’è il ruolo della leadership. Abbiamo ridefinito un modello di leadership comune intorno a quattro ingredienti: mindset imprenditoriale, capacità di abilitare lo sviluppo delle persone e dell’organizzazione, saper creare relazioni collaborative dentro e fuori, e autoconsapevolezza. Una leadership “aumentata”, che sappia essere un saldo riferimento in tempi di trasformazione, combinando ambizione, cura, analiticità e passione. 

Quando la leadership funziona così, il wellbeing non è più percepito come un programma ma diventa l’effetto naturale del lavorare bene insieme.

Se dovesse sintetizzare un apprendimento chiave di questo percorso, quale porterebbe a un’organizzazione che si trova oggi ad affrontare una trasformazione simile?

L’apprendimento più importante è questo: le trasformazioni le fanno le persone, non le tecnologie. 

E - da sempre, a qualsiasi età - le persone hanno bisogno di quattro cose fondamentali per attraversare il cambiamento con fiducia: essere conosciute come persone prima che come dipendenti, vedere riconosciuti i propri risultati anche se piccoli, conoscere il proprio ruolo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, essere informate e coinvolte nella strategia.

Questo significa innanzitutto che serve comunicare una direzione chiara e coerente nel tempo, ma anche che l’ascolto non può essere un momento isolato, delegato a una survey: deve diventare un’infrastruttura di fiducia, non una soft skill. Senza di esso, la trasformazione rischia di diventare una pratica autoreferenziale e di fallire. Potremmo chiamarlo il coraggio di “rallentare”. Viviamo in un contesto di “stagility” - un termine coniato da Deloitte per descrivere la tensione tra velocità del cambiamento organizzativo e bisogno umano di stabilità. In questo contesto, la velocità non sempre coincide con l’efficacia. Prendersi il tempo per includere, accogliere le emozioni e legittimare l’incertezza diventa una scelta strategica.

Infine, c’è una dimensione, collegata alle precedenti, che spesso viene sottovalutata: il riconoscimento. Nelle fasi di trasformazione, il wellbeing è prima di tutto riconoscere che dentro ogni cambiamento ci sono emozioni. Entusiasmo, certo, ma anche paura di perdere i punti di riferimento, una cultura conosciuta, un modo di lavorare che dava senso. 

E c’è un ultimo elemento di rischio che vorrei sottolineare: il silenzio. Il silenzio delle persone che rispondono alle survey, partecipano alle riunioni, eseguono i task - ma dentro hanno smesso di crederci. Lo chiamano quiet quitting, e Gallup ci dice che costa all’economia globale 9 trilioni di dollari all’anno. È il sintomo più costoso che un’azienda possa ignorare: costa energia ai colleghi, abbassa la qualità del lavoro e, quando queste persone se ne vanno, portano via un capitale intellettuale enorme.

La differenza tra chi lavora e chi crede è la differenza tra un’azienda che funziona e un’azienda che vince. E per far sì che le persone credano nel progetto, l’azienda non può essere solo “chi ti paga”. Deve essere un progetto che le persone scelgono e in cui si riconoscono. E per sceglierlo davvero, devono sentire che l’azienda si occupa di loro - non solo delle loro ore.

Questo è l’apprendimento principale del nostro percorso. E questo è ciò che porteremo con noi nel futuro che stiamo costruendo insieme.