Negli ultimi anni abbiamo assistito a uno scenario in continuo mutamento. Prima i grandi shock – normativi, fiscali, pandemici – poi l’accelerazione di tendenze già in atto: scarsità di talenti, cambiamenti generazionali, stagnazione della produttività. È in questo contesto che il concetto di benessere ha iniziato a cambiare profondamente significato per le aziende.
Come JOINTLY, ci siamo accorti che serviva fare chiarezza: troppo spesso il tema del benessere aziendale era ridotto a un insieme di benefit fiscali. Per questo, insieme a The European House – Ambrosetti, abbiamo deciso di creare un Osservatorio permanente che ci permettesse di raccogliere dati, analizzare scenari e contribuire a una nuova cultura del wellbeing aziendale.
Con la prima e la seconda edizione dell’Osservatorio abbiamo inquadrato il macro scenario e costruito il business case del benessere, dimostrando il suo triplice vantaggio economico. Con la terza edizione, invece, abbiamo fatto un ulteriore passo in avanti: abbiamo analizzato quali sono gli approcci più diffusi alla gestione del benessere organizzativo e come sono articolati, elaborando un framework strategico in grado di orientare la direzione HR verso l’approccio più in linea con le priorità aziendali. Risponde, in pratica, alla domanda: «Se la mia azienda è in questa fase, qual è l’obiettivo che mi sto ponendo e su quali leve ha più senso intervenire per raggiungerlo?».
Sono emersi quattro approcci distinti, ciascuno guidato da una specifica idea di benessere e da aspettative differenti relativamente al beneficio che questo può portare all’organizzazione. A fare la differenza, in termini di impatto sul benessere dei lavoratori, sono quattro dimensioni chiave: governance, ascolto, comunicazione e misurazione degli impatti. Il framework mette in relazione queste dimensioni con i diversi approcci, evidenziando punti di forza e aree da rafforzare.
Approccio 1: Welfare Aziendale Contrattuale
Il beneficio atteso è il sostegno al reddito, l’assistenza e la tutela collettiva. Le attività sono governate dalle relazioni sindacali, senza bisogno di una governance interna particolarmente articolata. L’ascolto non richiede strumenti avanzati, la comunicazione ha un ruolo principalmente informativo e la misurazione si limita a verificare l’adozione delle misure, senza interrogarsi sull’impatto percepito dai lavoratori.
Approccio 2: Employee Benefit
Qui l’obiettivo è aumentare il valore del total reward, rendendo più competitivo il pacchetto retributivo. L’ascolto è episodico e legato soprattutto al confronto con i benchmark di mercato. La comunicazione resta informativa e mono-direzionale, mentre la misurazione riguarda il tasso di utilizzo dei benefit o la soddisfazione puntuale per i servizi offerti.
Approccio 3: People Caring e Personal Wellbeing
In questo caso il beneficio atteso è il miglioramento della qualità della vita dei collaboratori, con attenzione alla dimensione psico-fisica, relazionale e al work-life balance. È necessaria una governance più integrata, guidata da un responsabile del wellbeing in coordinamento con altre funzioni aziendali. L’ascolto è frequente e segmentato per cluster interni, la comunicazione si fa empatica e mirata, mentre la misurazione resta centrata su utilizzo e soddisfazione, senza ancora valutare in modo strutturato l’evoluzione del benessere nel tempo.
Approccio 4: Corporate Wellbeing
Rappresenta il vero cambio di paradigma: il benessere diventa leva trasversale per engagement, retention e produttività, e la sponsorship arriva dal CEO e/o dalla linea manageriale. L’ascolto è strutturato come processo continuativo. La comunicazione evolve in strumento di dialogo e partecipazione, con un ruolo chiave anche nell’employer branding. La misurazione si concentra non solo sull’adozione dei servizi, ma anche sugli impatti del Corporate Wellbeing su engagement e produttività.
Per molte organizzazioni, la sfida non è tanto e solo operativa – mettere in campo azioni concrete – ma culturale: riconoscere che il benessere organizzativo non è un insieme di benefit, ma una nuova forma di relazione tra l’azienda e le persone, basata sulla fiducia e sull’ascolto. Cambiare paradigma non è semplice, ma oggi è cruciale per saper rispondere alle nuove sfide del mercato del lavoro.
Ogni azienda ha obiettivi diversi, e non c’è una risposta unica. Ma c’è un principio valido per tutte: senza coerenza tra obiettivi, strumenti e risultati, si rischia di navigare a vista. E, come ci ricorda Seneca, «non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare».
