Lavoro e benessere: allarme carewashing o si tratta di wellbeing mismatch?

Stiamo assistendo, a livello globale, a un fenomeno paradossale: da un lato aumentano gli investimenti nel welfare e nel wellbeing dei lavoratori; dall’altro, due terzi di loro (79%, dati Gallup 2024) non ritengono che la propria azienda si occupi concretamente del loro benessere.

Questa discrepanza tra le risorse stanziate e l’effettiva efficacia delle iniziative proposte è descritta oltre oceano con il termine carewashing, un modo per sottolineare la distanza tra la retorica aziendale sulla cultura della cura e la reale esperienza quotidiana dei collaboratori.¹ In JOINTLY crediamo che sia cruciale comprendere e analizzare questo fenomeno anche in Italia, soprattutto alla luce della posizione poco “lusinghiera” del nostro Paese nelle classifiche internazionali sui livelli di burnout, malessere e dis-engagement all’interno delle organizzazioni.

 

Carewashing? Serve la parola corretta per descrivere un fenomeno complesso

A nostro avviso, più che di carewashing - che sottintende la volontà esplicita di enfatizzare le proprie attività di people caring ben oltre la loro reale portata ed impatto - è corretto parlare di wellbeing mismatch, perché si tratta di un reale disallineamento - non voluto, e di cui spesso le aziende non sono neanche consapevoli - tra l’offerta di servizi di welfare e corporate wellbeing e l’apprezzamento per gli stessi. 

Per dare un nome corretto al fenomeno e verificarne la portata, per primi in Italia in collaborazione con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano abbiamo realizzato la ricerca Il Corporate Wellbeing mismatch: come rispondere in maniera efficace alle aspettative di benessere dei lavoratori in azienda.

 

Il 64% delle aziende ha un’offerta dedicata, ma solo il 9% dei dipendenti sta bene al lavoro: non è carewashing ma wellbeing mismatch 

Così come negli Stati Uniti la gran parte dei datori di lavoro offre programmi di wellness, che però non rispondono efficacemente ai problemi di burnout e salute mentale, anche in Italia più della metà (64%) delle aziende ha un’offerta ampia e diversificata di servizi a supporto del benessere psico- fisico dei propri collaboratori. Eppure:

• meno di un lavoratore su dieci (9%) sta davvero bene sul posto di lavoro
• solo uno su quattro ritiene che la propria azienda si occupi concretamente del suo benessere

 

Cosa intendiamo quando parliamo di benessere?

Ma di quale people caring e wellbeing parliamo? Dobbiamo passare da un’idea (sbagliata) di singole iniziative che “curano i sintomi” a livello individuale, a un concetto di Corporate Wellbeing come risultato di una life-work experience che sostiene in modo coerente l’individuo nei bisogni personali e professionali, e permette di realizzare il proprio purpose all’interno dell’organizzazione.

La forma è sostanza e le parole hanno un peso: dalla nostra ricerca emerge che oggi in media sono sei diverse le piattaforme che un collaboratore deve utilizzare per accedere ai servizi di welfare e wellbeing. Sei diverse piattaforme, non integrate tra di loro, ciascuna con modalità di fruizione particolari: un paradosso che riflette la governance frammentata del welfare e del wellbeing in molte aziende italiane, tra funzione HR, il team di Welfare/Wellbeing (se presente), quello di Formazione e Sviluppo, Compensation & Benefit, oltre alle organizzazioni sindacali o gli Enti Bilaterali.

Funzioni e strumenti diversi, che rendono le iniziative se non incoerenti comunque meno efficaci. Per questo più che di carewashing bisogna parlare - pensando alla buona fede di queste organizzazioni - di “care-caos” e di wellbeing mismatch. Non si tratta di operazioni di maquillage più o meno volontarie, ma dell’incapacità di intercettare i veri bisogni dei propri collaboratori e di trovare le modalità più giuste per dare risposte adeguate.

Un altro punto interessante da approfondire è la frustrazione dei collaboratori per servizi che sono un “palliativo”: è inutile offrire per esempio un supporto psicologico - magari deciso a tavolino - quando le problematiche sono più di tipo organizzativo che personale. A queste si risponde con un approccio più olistico, e a partire dall’ascolto. Anche qui un dato di contesto italiano: in base ai dati raccolti da JOINTLY tra il proprio network di aziende, la maggioranza (56%) ha costruito la propria offerta di iniziative e servizi dedicati al benessere in modalità “top-down”. Così facendo, le iniziative e i servizi rischiano di essere meno efficaci nel promuovere il benessere, se non controproduttive.

 

Costi e benefici di un approccio che va oltre le singole misure

Certo un approccio organizzativo olistico al benessere dei propri collaboratori è più complesso dei benefit “mordi e fuggi”, ma se la strategia viene definita sul medio e lungo termine può portare dei risultati sorprendenti:

• triplicare il tasso di engagement (dal 19% al 54%)
• aumentare di quasi cinque volte (dal 5% al 23%) il tasso di collaboratori “felici”

Un investimento quindi che ha un ottimo ritorno e che, in un’ottica di crescita di lungo termine del business, non può più essere procrastinato.

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A cura di Anna Zavaritt - giornalista e contributor JOINTLY

 

¹ Pallotta Ludovica, Lavoro, Allarme “carewashing”, la crescita degli investimenti (+37% entro il 2028) non convince i dipendenti: per 4 su 5 l’azienda non si preoccupa del proprio benessere, Lamiafinanza.it, 2024.