La composizione della forza lavoro globale sta evolvendo rapidamente. Da un lato, i lavoratori più giovani stanno diventando una quota sempre maggiore nelle organizzazioni. Dall’altro, nei Paesi con un’età media più elevata, come l’Italia, gli over 50 rappresentano quasi la metà degli occupati (40%) e la stragrande maggioranza (84%) delle nuove assunzioni, in base all’ultimo rapporto CNEL.

Come evitare incomprensioni all’interno delle aziende, andando oltre gli stereotipi generazionali? Approccio strategico, coinvolgimento e misurazione sono tappe fondamentali del percorso.

Ad ogni età la sua leva motivazionale? 

Se i motivi per cui le persone lasciano un lavoro o ne accettano uno nuovo sono intergenerazionali, le leve che motivano e “fidelizzano” i collaboratori sono più complesse e variano - in base ad una ricerca di McKinsey - in base all'età. La Generazione Z, ad esempio, attribuisce maggiore importanza a fattori come la flessibilità, il work-life balance, le opportunità di crescita professionale, un lavoro coerente con i propri valori e una cultura aziendale fondata sul rispetto e lo sviluppo personale, rispetto alla retribuzione.

Questo significa che le aziende, per incrementare engagement e produttività, non possono ignorare temi come il purpose e l’ascolto, e puntare solo su retribuzione e fringe benefit non è una strategia vincente per motivare giovani professionisti. E attenzione: uno stesso strumento - come la flessibilità - può essere utile a generazioni diverse ma con formule diversificate: la Generazione Z la preferisce in “formato modulare”, per viaggiare e avere una vita sociale più attiva; i Millennial la desiderano in formato continuativo per gestire esigenze di cura familiari.

Ripartire da un approccio più strategico 

Per saper motivare e trattenere talenti - giovani o meno - è quindi fondamentale ripartire dall’ascolto e dalla comprensione puntuale delle esigenze ed aspettative. Una considerazione che sembra scontata, ma non lo è: le imprese italiane per esempio stanno investendo sempre di più in piani di welfare e corporate wellbeing (spesa media annua: 1850€ per dipendente), ma raramente la scelta è basata su una comprensione puntuale di aspirazioni e bisogni per cluster generazionale o - ancora meglio - su una diversificazione dei bisogni all’interno della stessa generazione (ad esempio in base ai ruoli professionali, distribuzione geografica o altri fattori socioeconomici).

La ricerca realizzata da JOINTLY in collaborazione con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano sottolinea l'urgenza per le aziende di adottare un approccio più strategico e mirato al benessere dei collaboratori, che consente di superare gli stereotipi generazionali e di capire davvero cosa consente alle persone di stare meglio e lavorare meglio.

Ascoltare per progettare 

In base ai dati raccolti da JOINTLY tra il proprio network di aziende, la maggioranza (56%) ha costruito la propria offerta di iniziative e servizi dedicati al benessere in modalità “top-down”. Così facendo, però, rischiano di essere poco efficaci, perché lontani dalle reali esigenze dei lavoratori.

La fase di ascolto organizzativo - dove c’è - è svolta “una tantum” sotto forma di survey quantitative, utilizzando strumenti “chiusi”, ma in questo modo è difficile capire e rispondere efficacemente alle esigenze delle persone. Non stupisce quindi che oggi solo il 4% dei dipendenti ritenga le iniziative aziendali in linea con i propri bisogni.

La Jointly Crew: esempio pratico di engagement intergenerazionale 

Le esperienze di maggiore successo per l’engagement della Gen Z sono quelle che li coinvolgono e responsabilizzano. Allora perché non portarli a bordo da subito nella co-progettazione di alcune iniziative aziendali?

È quello che abbiamo sperimentato in JOINTLY, affidando alla “Jointly Crew” (un gruppo di 5 colleghi volontari) la responsabilità di ideare, progettare e organizzare una serie di interventi per il benessere aziendale, con budget dedicato. E così il Jointly Wellbeing Bootcamp, arrivato ormai alla terza edizione, per il 2024 ha realizzato una serie di iniziative con focus prevalentemente culturale (es. ingresso a musei e teatri, visite guidate, incontri di cultura generale) perché questa era la priorità emersa dall’ascolto e dal coinvolgimento dei colleghi.

La Jointly Crew rappresenta un esempio di collaborazione intergenerazionale, basata su alcuni elementi chiave:

  • Ascolto e dialogo aperto: la Crew raccoglie feedback e idee da tutta l’organizzazione, utilizzando strumenti anche informali come caffè, incontri colloquiali e momenti di confronto spontaneo, per garantire una visione approfondita delle esigenze e preferenze dei collaboratori.
  • Team interfunzionale e confronto continuo: la Crew è composta da un team interfunzionale, in cui dal confronto emergono costantemente idee nuove, anche grazie alla diversità di età ed esperienze professionali dei membri.
  • Sperimentazione e adattabilità: ogni edizione viene trattata come progetto pilota, con conseguente raccolta di feedback di gradimento. Questo consente di testare sempre nuove idee e di adattarle sulla base dei risultati ottenuti, misurando con KPI specifici gradimento ed efficacia.
  • Focus su benessere e relazioni significative: le attività proposte sono pensate per generare benessere e relazioni significative, aspetti a cui le generazioni più giovani sono particolarmente attente, sia nella scelta che nella permanenza nell’ambiente di lavoro.

In sintesi per favorire ponti intergenerazionali non ci sono soluzioni pronte all’uso se non la voglia di mettersi in gioco come organizzazione, favorendo un confronto aperto a volte anche "scomodo”, ma sempre generativo se valori ed obiettivi sono condivisi da tutti, più e meno giovani.

 

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A cura di Francesca Rizzi - CEO e co-founder di JOINTLY