Sempre più aziende si chiedono come attrarre la Gen Z e gestire la diversità tra generazioni sul lavoro. Isabella Pierantoni ci offre una visione esperta per costruire un dialogo intergenerazionale concreto e innovativo, in un viaggio tra comunicazione, ascolto e stereotipi.

Oggi convivono fino a cinque diverse generazioni in azienda. Cos’è davvero e come si costruisce il dialogo intergenerazionale? 

In effetti è un tema di stretta attualità, tra età pensionabile sempre più alta e nativi digitali che oggi entrano in azienda con valori e modalità di interazione molto diversi. C’è quindi un’attenzione maggiore, sia a livello Paese che nelle organizzazioni. Ma troppo spesso quest’attenzione si traduce in una singola misura, un’attività da fare, piuttosto che in un cambiamento culturale dell’azienda.

Invece alla base del dialogo intergenerazionale ci deve essere proprio la disponibilità a rivedere i codici di comunicazione e di comportamento tra colleghi. Pensiamo per esempio al tema del work life balance: oltre a chiarire cosa un’impresa intende con questa parola, è importante che anche i collaboratori lo facciano, tra di loro, esplicitando necessità e aspettative. Solo così sarà possibile un vero dialogo, basato sull’ascolto e sulla condivisone, e la creazione di una cultura più inclusiva, dinamica ma anche innovativa. Al momento, invece, temo che siamo ancora fermi alla mera divulgazione, con webinar e seminari sul tema. C’è tanta strada da fare.

L’attenzione alle dinamiche generazionali riguarda anche le politiche di attraction e retention delle aziende?  

Gli ultimi dati Istat raccontano che la maggior parte dei nuovi occupati sono persone over 55, i cosiddetti baby boomer, che non riescono più ad andare in pensione anticipata. Un gruppo numeroso - sono circa 4 milioni - che rimarrà nel mercato del lavoro fino a 67 anni, mentre tra i giovani occupati - che già sono di meno, a causa del crollo della natalità - c’è una riduzione del tasso di occupazione.

Riduzione che oltre oceano sembra dettata dall’insofferenza degli HR manager: in base ad una ricerca di Intelligent, piattaforma di consulenza sull’istruzione e la carriera, il 75% degli oltre 900 intervistati è insoddisfatto del lavoro svolto dai giovani della Gen Z. Soprattutto a causa della scarsa motivazione, mancanza di affidabilità, assenza di capacità organizzative e comunicative. Anche in Italia questo - l’incomprensione intergenerazionale - è un tema, e oltre a questo ne abbiamo un altro altrettanto grave: oggi più di 350.000 giovani lasciano il nostro Paese a causa di basse retribuzioni, contratti precari e opportunità professionali spesso non abbastanza adeguate in termini di crescita e ruoli, oltre che settori, fermi o poco innovativi nel nostro Paese. Di conseguenza, più di un imprenditore su due fa fatica ad assumere giovani talenti: c’è uno shortage di mano d’opera.

Se il secondo problema è più sistemico e complesso, sul primo si può intervenire affrontando alcuni snodi cruciali: prima di tutto il superamento di alcuni stereotipi di genere, come quello che i giovani sono choosy o svogliati, e provare a capire insieme cosa c’è dietro quel presunto atteggiamento. Poi la comprensione del mondo nel quale sono nati: la Gen Z ha bisogno di tempestività nelle risposte, perché è abituata dalla nascita ad un mondo veloce, dove ha imparato a cavarsela da sola grazie ai nuovi strumenti digitali e ad avere soluzioni rapide. I ragazzi di oggi hanno competenze senza esperienza, per sintetizzare, e questo crea una possibile frattura con gli over 50, che fanno dell’esperienza un asset fondamentale sul lavoro.

Chiarito che i percorsi fin qui avviati sono spesso poco efficaci, da dove ripartire? 

Prima di tutto l’azienda deve chiarire qual è l’obiettivo per il quale vuole affrontare il tema generazionale. Ognuna potrebbe averne uno diverso: per rispetto dell’impegno alla sostenibilità sociale? Per capire il mercato? Per progetti legati al PNRR?

Poi bisogna scegliere lo strumento giusto in funzione dell’obiettivo, anche se c’è un denominatore comune, che è l’ascolto: creare strumenti per confrontarsi con le persone di età diverse - come i laboratori intergenerazionali - e cominciare a creare un ecosistema organizzativo è senz’altro utile, ed efficace.

A partire da concetti condivisi, basati su dati ed evidenze: conoscere la demografia del mercato del lavoro, le generazioni che lo compongono, le criticità emerse e le buone prassi aziendali è un patrimonio comune che arricchisce questo ecosistema. Un processo che in alcuni Paesi è già riconosciuto come necessario e strategico: per esempio in alcuni Paesi europei e in USA, almeno fino a poco tempo fa, c’è già la formazione obbligatoria sui temi DEI e generazionali.

E - ultimo ma non meno importante - questo ecosistema deve saper definire un obiettivo comune proiettato nel futuro, dove le singole competenze (scrittura, utilizzo di Excel, ect.) siano solo uno strumento funzionale, e non un parametro di giudizio di capacità.

E come disinnescare i conflitti intergenerazionali quando sono già presenti?

Il mio approccio è di far conoscere di nuovo le persone, partendo da una base comune: i numeri, perché non sono opinabili, e poi sviluppare conoscenza e competenza sulla mentalità generazionale che riguarda tutti noi. Di fronte a dati oggettivi che parlano di tandem generazionali e di trend, le persone cominciano a guardarsi con uno sguardo diverso. E poi a lavorare per un obiettivo comune, consapevoli che nessuno basta a sé stesso ed è l’insieme delle competenze a fare la differenza.

 

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A cura di Anna Zavaritt - giornalista e contributor JOINTLY