Oggi le aziende si trovano ad affrontare sfide nuove e complesse. Negli ultimi anni – e in particolare nel post-pandemia – il mondo del lavoro ha subìto un cambiamento profondo. È come se si fosse aperta una frattura tra ciò che le organizzazioni offrono e ciò che le persone si aspettano: un senso di incompiutezza, di disallineamento, di crisi nelle aspettative.

Questo divario si riflette in alcune metriche che, insieme all’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, abbiamo imparato a leggere come segnali d’allarme: il fenomeno delle Grandi Dimissioni, il calo del benessere e il crollo dell’engagement. Dati che raccontano un cambiamento strutturale anche nel modo in cui le persone vivono il lavoro.

Dal malessere alla disconnessione: l’era del Great Detachment

Analizzando il fenomeno delle Grandi Dimissioni, o Great Resignation, è emerso un dato ancora più significativo: cresce la quota di lavoratori che non agisce più, bloccata tra l’insoddisfazione e la mancanza di alternative concrete. Il 2025 non ha portato segnali di miglioramento: il livello di benessere è rimasto più o meno stabile e la percentuale di persone che hanno cambiato lavoro o che desiderano farlo non è diminuita.

È come se fossimo passati da una fase di rabbia e voglia di cambiare a una fase di sfiducia e rassegnazione. Per “difendersi” da questa frustrazione, molti lavoratori si distaccano emotivamente: si tratta del fenomeno del Great Detachment. Un segnale evidente di questo distacco è la diminuzione del numero di chi partecipa ai colloqui di lavoro, anche tra coloro che dichiarano di voler cambiare. Parallelamente aumenta la percentuale di quiet quitters (14%)1: persone che restano in azienda, ma si limitano a fare il minimo indispensabile per non essere licenziate.

Il benessere come nuova moneta di scambio

In questo scenario, la “moneta di scambio” tra impresa e lavoratori è cambiata. Oggi la richiesta principale non è più solo economica, ma «voglio stare bene». I motivi che spingono a lasciare un’azienda lo dimostrano:

  • il 43% indica la ricerca di benessere fisico e mentale;
  • il 36% la retribuzione e i benefit economici;
  • il 25% l’ambiente poco stimolante.2

Il benessere – nelle sue dimensioni relazionale, sociale, psicofisica – è diventato quindi la condizione fondamentale per scegliere e restare in un’organizzazione. 

Come stanno rispondendo le aziende 

  • Il 61% delle aziende ha introdotto o prevede di introdurre servizi di welfare legati al benessere fisico, psicologico e relazionale delle persone.
  • Solo il 10% delle persone dichiara di star bene in queste tre dimensioni.
  • Appena il 31% percepisce che la propria azienda si prende cura del loro benessere.3

È ciò che, nel 2024, abbiamo analizzato e chiamato Wellbeing Mismatch: il disallineamento tra ciò che le imprese offrono e ciò che le persone percepiscono. 

Quest’anno invece siamo andati oltre, con l’obiettivo di capire chi vive questo disallineamento. Sono emersi tre profili principali:

  • Thriver (22%): lavoratori che stanno bene, ben disposti verso l’azienda e ingaggiati. Ma attenzione al rischio burnout: sono i più esposti al sovraccarico e hanno bisogno di mantenere alto il livello di coinvolgimento e partecipazione. Sono per lo più giovani e white collar.
  • Floater (54%): lavoratori coinvolti ma frustrati, sentono un divario tra ciò che desiderano e ciò che vivono. Sono “recuperabili”, ma richiedono ascolto autentico e attenzione manageriale. Spesso uomini, Millennials o Gen X, e manager.
  • Detached (24%): scettici e disingaggiati, in gran parte donne e lavoratori senior. Segnalano una carenza di supporto alla conciliazione vita-lavoro e rischiano di “contagiare” l’ambiente lavorativo (specialmente senior vs junior).4

Questi profili mostrano che non esiste un’unica ricetta per il benessere: ogni cluster presenta bisogni diversi e trasversali a età, ruoli e generi.

 

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1-2-3-4 Jointly e Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, Ricostruire l’Engagement per affrontare le sfide HR, 2025.