Perché le iniziative di benessere aziendale hanno poca efficacia?

Oggi in Italia più della metà (64%) delle aziende offre servizi a supporto del benessere psico-fisico e relazionale dei propri collaboratori, eppure meno di un lavoratore su dieci (9%) sta davvero bene sul posto di lavoro e solo uno su quattro ritiene che la propria azienda si occupi concretamente del suo benessere. Le imprese italiane quindi stanno investendo in welfare e Corporate Wellbeing (spesa media annua: 1850€ per dipendente), ma le iniziative si rivelano inefficaci perché solo un decimo del budget è destinato al benessere, alla conciliazione vita lavorativa-vita privata e allo sviluppo professionale.

La ricerca realizzata dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano in collaborazione con JOINTLY sottolinea quindi l'urgenza per le aziende di adottare un approccio più strategico e mirato al benessere dei lavoratori. Ma come fare?

1. STRATEGIA E GOVERNANCE

Se manca la “governance del benessere” è difficile avere chiaro quali sono gli obiettivi, le modalità e gli strumenti per realizzarli e anche gli indicatori per monitorarne l’efficacia. Dai dati raccolti emerge infatti che solo un’azienda su tre ha effettivamente integrato le iniziative di Corporate Wellbeing nella People Strategy aziendale e meno della metà (40%) ha una funzione dedicata al benessere. Al momento prevale ancora un approccio frammentato, che si concentra sul “cosa” offrire - un insieme variegato e poco coerente di misure - piuttosto che sul “come”: numeri alla mano sono poche - il 15% - le aziende che hanno una vera e propria governance inter-funzione, in grado di concordare e promuovere una strategia di benessere.

2. ASCOLTO ORGANIZZATIVO

In base ai dati raccolti da JOINTLY tra il proprio network di aziende, la maggioranza (56%) ha costruito la propria offerta dedicata al benessere in modalità “top-down”. Così facendo, le iniziative e i servizi rischiano di essere meno efficaci nel promuovere il benessere, perché lontani dalle reali esigenze dei dipendenti o non più rispondenti ai bisogni di molti di loro. La fase di ascolto - dove c’è - è svolta una tantum sotto forma di survey, utilizzando strumenti “chiusi”. Ma è difficile pensare di potersi occupare efficacemente del benessere delle persone senza un canale di ascolto e dialogo costante e credibile che consenta di identificare i loro bisogni e la loro evoluzione. E non stupisce quindi che oggi solo il 4% dei dipendenti pensa che le iniziative aziendali siano in linea con i loro bisogni.

3. OFFERTA INTEGRATA

Secondo i dati dell’Osservatorio HR Innovation Practice, solo il 5% delle aziende analizzate ha un’esperienza di fruizione dei servizi di Corporate Wellbeing chiara, semplice e tempestiva. Come mai? Perché - in base a un’indagine JOINTLY - in media sono sei le piattaforme che un collaboratore deve utilizzare per accedere ai servizi di welfare e wellbeing. Sei diverse piattaforme, non integrate tra di loro, ciascuna con regole e modalità di fruizione diverse e non coerenti. Una fruizione che rispecchia la governance di queste iniziative: oltre alla funzione HR e, se presente, il team Welfare/Wellbeing, le altre funzioni (solitamente) presenti nella gestione di tali iniziative sono le Organizzazioni Sindacali o gli Enti Bilaterali e le aree di Salute e Sicurezza, Formazione e Sviluppo, Compensation & Benefit. Tutte queste funzioni governano pezzi diversi di budget allocati su iniziative che favoriscono il benessere, ma spesso non agiscono in maniera coordinata e orientata da una strategia comune.

4. COMUNICAZIONE E ENGAGEMENT

Un’altra pietra miliare nel realizzare una strategia di wellbeing è come la si comunica e, ad oggi, resta ancora molto da fare: solo il 7% dei dipendenti - dati dell’Osservatorio HR Innovation Practice alla mano - ritiene che la comunicazione dei benefit e delle iniziative attuate dalla propria organizzazione sia chiara, efficace e tempestiva. Anche i dati di JOINTLY lo confermano: poco più di un’azienda su dieci (13%) ha una strategia di comunicazione o un «branding» dedicato alle iniziative di benessere, e le informazioni passano prevalentemente da canali tradizionali (es. mail, intranet, newsletter), spesso «sovraffollati e sovrautilizzati» oppure non utilizzati da una parte dei dipendenti (es. personale di produzione o viaggiante). E difatti solo il 5% dei collaboratori ritiene di avere un’esperienza di fruizione semplice di questo tipo di comunicazioni.

5. MISURAZIONE IMPATTI

Ad oggi la metà delle imprese (40%) non ha strumenti per valutare se un’iniziativa è stata efficace, e spesso i KPI non sono specifici. Facciamo un esempio: molte organizzazioni raccolgono dati sul tasso di soddisfazione o di partecipazione ad una determinata iniziativa, ma non monitorano poi il miglioramento del benessere psicofisico o il miglioramento nella gestione vita lavorativa – vita privata o l’impatto in termini di engagement che queste iniziative hanno comportato. Per occuparsi del benessere organizzativo e personale delle proprie persone, l’azienda dovrebbe invece stabilire una strategia coerente con le esigenze organizzative e in linea con la strategia di business. Inoltre, dovrebbero essere definiti obiettivi e KPI utili a monitorare che la strategia venga effettivamente realizzata.

Disegnare una strategia di Corporate Wellbeing certo non è semplice, e richiede un lavoro trasversale che coinvolge diverse funzioni dell’organizzazione - non solo HR ma anche comunicazione, relazioni industriali, compliance per esempio - ma i vantaggi sono evidenti: averne una può consentire di triplicare il tasso di engagement (dal 19% al 54%) e anche il tasso di collaboratori “felici” può aumentare di quasi cinque volte (dal 5% al 23%). Un investimento quindi che ha un ottimo ritorno e che in un’ottica di crescita di lungo termine del business non può più essere procrastinato.

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A cura di Anna Zavaritt - giornalista e contributor JOINTLY