Con l’engagement dei lavoratori ai minimi storici e 1 lavoratore su 2 pronto a cambiare lavoro (41%), il tema del benessere organizzativo è ormai considerato un fattore strategico per la stragrande maggioranza delle aziende (86%). Ma se da un lato oltre due terzi delle aziende sostiene di aver significativamente incrementato i propri budget per interventi di benessere, dall’altro solo il 25% dei lavoratori riconosce un impegno concreto della propria azienda in tal senso, e meno del 10% dichiara di sentirsi bene da un punto di vista psico-fisico e relazionale.
È proprio questo divario – definito Wellbeing Mismatch – che ci ha spinto a dedicare la terza edizione dell’Osservatorio sul Corporate Wellbeing alla comprensione di come le aziende progettano le strategie e i programmi per il benessere aziendale.
La ricerca – dal titolo “Ma quale benessere? Un framework per navigare nel complesso mondo del benessere nelle organizzazioni, tra Welfare Aziendale e Corporate Wellbeing” – è stata sviluppata con il supporto di un Comitato Guida composto da Responsabili HR di importanti aziende italiane e si basa su una survey condotta su 120 CEO e imprenditori, integrata con interviste a HR Director e una ricerca documentale che ha analizzato i modelli di gestione del Corporate Wellbeing in Italia.
Nell’appendice della ricerca sono raccolti i contributi di HR Director che hanno condiviso la propria esperienza sul tema: Gianfranco Chimirri (SACE), Romina Chirichilli (Open Fiber), Ruggero Dadamo (Pagani Automobili), Marco Russomando (Illimity), Selene Santacaterina (Amadori) e Bruno Serra (Eni).
Il quadro che emerge è che non c’è un solo modo di occuparsi del benessere delle persone nelle organizzazioni: lo studio ha mostrato l’esistenza di quattro diversi approcci, ciascuno guidato da una specifica idea di benessere e da aspettative differenti relativamente al beneficio che questo può portare all’organizzazione.
- Welfare Aziendale contrattuale
- Employee Benefit
- People Caring e Personal Wellbeing
- Corporate Wellbeing
Non si tratta di modelli che si escludono a vicenda, ma sono spesso stadi tra loro incrementali, in termini di ambizioni e complessità di realizzazione. Quello che li differenzia, oltre all’obiettivo, sono gli strumenti messi in campo: il tipo di governance del wellbeing, gli strumenti di ascolto e comunicazione a disposizione e il processo di misurazione degli impatti.
Fare meno, fare meglio: integrare il wellbeing nella People Strategy
Dai dati emerge che per la metà delle imprese (46%) il wellbeing è parte integrante della People Strategy, ma un’azienda su tre (32%) non ha ancora una strategia esplicita e strutturata di benessere: si limita ad offrire ai collaboratori benefit eterogenei, spesso frammentati. Un approccio che rischia di generare investimenti poco efficaci.
Per uscire da questo cortocircuito, è necessario sistematizzare le iniziative – non moltiplicarle – all’interno di una strategia aziendale ben definita. Dall’analisi che quest’anno ha approfondito, tra gli altri, il tema della governance del benessere organizzativo, emerge che non c’è un unico modello: negli ultimi anni, alcune aziende hanno adottato approcci più sofisticati con obiettivi gradualmente sempre più strategici e sfidanti in termini di impatto atteso; altre, invece, sono ad un livello iniziale. Quello che fa la differenza è il coinvolgimento dei vertici aziendali e la coerenza nella realizzazione della strategia condivisa, in sinergia con la funzione HR, attraverso strumenti efficaci e dati puntuali.
Ascolto, feedback, engagement: come trasformarli in leve di benessere aziendale
La quasi totalità delle imprese intervistate raccoglie in maniera strutturata i bisogni dei collaboratori: le survey periodiche rappresentano la pratica più diffusa. Le PMI privilegiano strumenti di ascolto come colloqui informali (63%) rispetto ai sondaggi (30%), mentre tra le Grandi Imprese si fa più ricorso ai sondaggi (82%) rispetto ai colloqui (37%).
Tuttavia, nella fase di definizione delle iniziative di benessere, prevale ancora un approccio top-down e, dopo la loro realizzazione, la raccolta e la condivisione dei feedback rimane ancora limitata: il 37% delle aziende non monitora nessun indicatore per valutare l’efficacia delle iniziative implementate o si limita a calcolarne i benefici in termini di risparmio economico/fiscale, il 45% si limita a monitorare dati semplici di utilizzo e soddisfazione, il 30% dispone di KPI per comprendere l’impatto sul benessere del collaboratore, mentre solo il 6% prova a costruire metriche più evolute che includono anche i benefici per l’azienda (per esempio la produttività).
Un ascolto davvero efficace, però, non si esaurisce nella raccolta dei dati, ma richiede processi di restituzione e comunicazione che rendano i collaboratori parte attiva del percorso. La ricerca evidenzia come le aziende più orientate al coinvolgimento diffuso scelgano di condividere i risultati con l’intera popolazione, attraverso canali interni come newsletter, sezioni della intranet o momenti collettivi in videoconferenza. In alcune realtà, invece, i risultati restano confinati al top management.
La comunicazione, in questo senso, non è solo un canale informativo: diventa parte integrante della strategia di wellbeing. Serve ad aprire spazi di dialogo, stimolare feedback continui e rafforzare la fiducia reciproca. Un linguaggio autentico, empatico e vicino ai bisogni delle persone aiuta a trasformare il feedback in una vera leva di ingaggio.
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A cura di Anna Zavaritt - giornalista e contributor JOINTLY